Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

• Comunicacions inconsistents i contradictòries.
• Accés i ús restringit de les dades.
• Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
• Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
• Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
• Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

• On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
• On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
• Per quèvolem anar-hi (propòsit)
• Com arribarem (estratègia);
• Qui farà què i quan(execució)
• Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
• Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

• Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
• Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
• Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
• Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.

El futur de les organitzacions depèn de la seva situació interna i de l’estat evolutiu del seu desenvolupament. Les forces externes juguen un paper rellevant, però el més crucial és la història de la organització, ja que el comportament futur vindrà determinat per les experiències anteriors.

Podem distingir cinc fases en l’evolució de les organitzacions:

• Fase de la Creativitat. És el moment de naixement de l’organització, l’èmfasi és la creació del producte/servei i el mercat. En aquesta fase la direcció està totalment centrada en produir i vendre o donar servei. Les relacions i comunicacions amb l’equip  son constants i informals, les jornades laborals s’allarguen, els sous són justets i tot son promeses de futurs beneficis. La direcció actua segons les reaccions del client.
  • Però arriba un moment en que apareix la crisi de la Direcció. La creativitat inicial necessària per existir resulta insuficient per gestionar l’activitat creixent, la comunicació informal no resol la complexitat de les tasques i els nous empleats necessiten de motivacions diferents.
  • Els fundadors es troben carregats de feines i responsabilitats que no esperaven ni desitjaven. El temperament fundacional sovint no és l’adient per a gerenciar l’organització.
  • Apareix el Gerent. Nous coneixements en gestió i organització per cohesionar l’equip i sortir de la confusió.
• Fase de la Direcció. És el moment de la introducció d’una estructura organitzativa funcional i per processos per tal d’aconseguir una major especialització en el treball; control financer; treball amb pressupostos, incentius laborals, marc de normes de treball,…; formalització de la comunicació interna; pes directiu del Gerent.
  • Però arriba la crisi de l’autonomia. Els empleats es troben restringits per una jerarquia centralitzada, ja tenen un coneixement directe i millor del mercat que els propis directius i poden prendre la iniciativa en molts aspectes.
  • Els càrrecs intermedis demanen delegació de responsabilitats
• Fase de la Delegació. És el moment de donar majors responsabilitat als càrrecs intermedis; de nous moviments salarials; de créixer en activitat i espais; la comunicació amb la alta direcció decau, és poc freqüent.
  • Però arriba la crisi de comandament. Els comandaments intermedis acaben actuant entre ells sense acordar plans, recursos, tecnologia,… l’alta direcció perd el control i intenta re-centralitzar (tornant en bucle) o trobant la nova solució de la coordinació.
• Fase de la Coordinació. Apareixen sistemes formals de coordinació amb la participació de la alta direcció; nous sistemes de planificació i revisió, procediments d’acollida per als nous empleats per assegurar la correcta formació en els programes de control; centralització de funcions clau (dades, tic, finances,..)
  • Però apareix la falta de confiança. El gap entre empleats i comandaments és fa cada cop més gran. Proliferen els sistemes, plans, programes,… Es complica en excés prendre decisions. L’organització s’ha fet complexa, ja no es deixa gestionar amb normes rígides i sistemes altament formalitzats.
• Fase de la col·laboració. Es tracta de resoldre problemes ràpidament a partir de l’acció de l’equip; s’hibriden el equips; es simplifiquen els  sistemes; formació en habilitats directives i d’equip; integració dels sistemes d’informació en la pressa de decisions, innovació en la gestió,…
  • Pot aparèixer cansament per la pressió del treball i la necessitat d’innovar constantment que requeriran espais de reflexió, formació, i revitalització dels equips.

L’alta direcció necessita entendre aquesta perspectiva i reconèixer el moment en el que es troba la seva organització. Han de treballar amb aquest flux viu d’esdeveniments i fer valer els aprenentatges de cada fase per a la millora de la següent fent els canvis necessaris per el futur de les organitzacions.