Les organitzacions sempre han depès de les dades

Les organitzacions sempre han depès de les dades per comunicar-se amb els clients, per gestionar les operacions del negoci, les finances, els pagaments,… per definir la estratègia. Les organitzacions que han aconseguit obtenir les millors dades possibles han gaudit d’un avantatge competitiu oferint millors productes i serveis, a millors preus i condicions allà on eren necessaris i amb alta satisfacció dels seus clients I usuaris. Ara hi han més dades que mai al servei de la estratègia de les organitzacions per trobar noves i millors maneres de guanyar en eficàcia, eficiència i qualitat per competir en millors condicions.

L’anàlisi de les dades ens pot ajudar a reduir costos interns, però no es creix només a base de reduir costos, cal créixer i generar més ingressos i millors marges. En aquest sentit, la millora de la qualitat (no moltes, sinó les que necessitem) de les dades és clau, l’enfocament estratègic de l’anàlisi de les dades per tal de aconseguir dades addicionals, noves i més rellevants per nosaltres i per als nostres clients sembla el camí a seguir. Aquest camí te diferents aproximacions:

Proveïdors de continguts. Iniciatives que capten dades noves o dades que no havien estat capturades abans per tal de construir un negoci al voltant de les mateixes. Un exemple recent és Uber connectant persones amb necessitats complementàries. L’Internet de les coses obrirà pas a un nou món de negocis al voltant de les noves dades.

Infomediadors. Negocis que no estan enfocats a obtenir noves dades, sinó a intervenir (i obtenir un marge de benefici) en l’intercanvi ajudant a les persones a obtenir la informació que necessiten. Google és el paradigma d’aquest model, els seus ingressos per publicitat superen els de tots els diaris i revistes junts.

Informacionalitzar les dades existents. Construir noves dades que els clients necessiten a partir de les dades dels productes i serveis existents. Per exemple, guies turístiques a partir de les dades de geolocalització, el tracking de mercaderies,…

Un altre enfocament estratègic per competir en millors condicions és el que representa la innovació basada en dades, descobrir les relacions ocultes en les dades, determinar nous patrons, passar de petits i nous descobriments a noves idees força. Les companyies d’assegurances treballen per entendre millor els riscos, el botiguers miren de gestionar millor els seus estocs, els departaments de recursos humans localitzen talent,…

Sigui com sigui, el vector d’anàlisi de dades és present en tots els racons de les organitzacions, impregna la seva cultura. Obtenir-les és clau per al millor càlcul possible de la estratègia a seguir. Només quan ja hem calculat tot allò que podem és quan té sentit donar pas a la intuïció i a la imaginació per idear noves alternatives. L’èxit estratègic pot dependre de seguir aquest ordre, almenys això és el que succeeix en les partides d’escacs,.. i en la vida.

tipologies d’innovació

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

De baix a dalt. Si una organització vol innovar ha d’aconseguir la participació de tots els agents en el projecte, no només dels alts directius amb el departament d’innovació. Quan les organitzacions troben la manera d’aprofitar el seu capital intel·lectual la cultura comença a canviar i els equips es tornen més actius i apassionats pel seu treball.

De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.

De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

La innovació disruptiva

A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.

La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.

La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.

Assumint aquest nou panorama com a la nova normalitat es fa del tot necessari un canvi cultural en el si de les empreses i organitzacions per tal que puguin produir innovació disruptiva i tenir en compte que:

a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.

b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.

c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.

d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.

e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiència i donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin assolibles?

De tota manera, abans de fer res, us recomano rumiar entorn els mites de la innovació.

La innovació a les empreses neix a les aules

Les empreses i organitzacions on aniran a parar els estudiants d’avui segur que necessitaran innovar. Això de la innovació està ple de mites, però el que es segur es que podem afirmar que la innovació a les empreses neix a les aules.

És a les aules d’avui on cal començar a introduir el pensament innovador i anar conformant i descobrint el millor perfil de cada alumne. Els problemes als que hauran de fer front els hi exigiran ser capaços de treballar en equip i jugar diferents rols:

Els que empenyen. El motor principal, els més curiosos i creatius. Sempre mirant al futur per modificar i canviar el que els envolta.
Els que estiren. Els prudents, els que veuen les restriccions i repercussions de la implementació dels canvis
Els que aixequen. Els que són capaços de executar els canvis sense malmetre la organització, organitzats i orientats a procés

Innovació, pensament crític, creativitat… Són elements clau per treballar a les aules. Aquí van unes quantes idees força per orientar al professorat en la tasca d’ajudar als estudiants en l’adquisició d’aquestes competències:

Pensar. Prendre temps per pensar
Arriscar. Prendre riscos
Provar. Fer intents per diferents vies
Resoldre. Resoldre un problema quotidià senzill
Inspirar. Trobar què t’inspira
Aprendre. Especialment dels errors
Preguntar. Obtenir diversitat d’opinions de persones ben diferents
Obrir. Estar obert a noves idees
Dibuixar. Fer esquemes i compartir dibuixos dels problemes i solucions
Actuar. Posar en pràctica les idees
Cercar. Entrar als laberints, cercar sortides
Desafiar. Cercar companys de repte
Perseguir. La innovació cal anar a buscar-la, perseguir-la
Atrevir-se. Acceptar els reptes plantejats
Crear. Generar un ambient propici per a la innovació, normalitzar-lo
Envoltar-se. Fer immersió d’innovació per tots els canals
Compartir. Distribuir els resultats de la innovació
…/…

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Per què volem anar-hi (propòsit)
Com arribarem (estratègia)
Qui farà què i quan (execució)
Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El rei no vagi despullat. Cal partir de l’anàlisi d’un mateix, saber què no estem fent que hauríem de fer i què ens cal deixar de fer. Cal demanar als altres opinió respecte de com millorar i atrevir-se a fer quelcom que ens faci “por”.
Millorem les relacions, la forma com ens relacionem, la nostra capacitat de connectar emocionalment, la manera en la que mostrem el nostre compromís.
Canviem la organització. Ens hem d’atrevir a pensar diferent i ser creatius i obrir aquest procés a la resta de l’equip, no executaran cap canvi si no se’l fan seu. Hem de garantir una bona metodologia i sistemes i procediments de treball per conduir – no controlar, no es pot – el canvi i l’equip

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

5 idees pel màrqueting estratègic

El màrqueting és una funció massa important per deixar-la exclusivament en mans dels responsables de màrqueting. Avui és imprescindible l’ancoratge del màrqueting estratègic a l’alta direcció. Com dèiem en el primer post, el propòsit de les empreses és generar clients, son ells qui defineixen les empreses en cada acte d’adquisició d’un producte o servei. Quan ho fan, converteixen les “coses” en “mercaderies” en tant que solucionadores d’alguna necessitat o problema.

Les empreses només admeten una definició des de l’exterior, les empreses son les necessitats que cobreixen pels seus clients. En aquest escenari el màrqueting estratègic i la innovació son els components bàsics i principals de qualsevol empresa. El màrqueting per a fer possible les vendes amb el mínim esforç; la innovació per donar més utilitat i noves satisfaccions als clients.

En moltes empreses encara subsisteix una forta desconnexió entre les activitats de màrqueting i comercials i amb l’alta direcció, sovint s’imposa la perspectiva financera. A més, el màrqueting cada cop és més convuls, captar l’atenció dels clients en un món interconnectat i ple de noves promeses i solucions tecnològiques a cada moment no resulta gens fàcil. El test i proves pilot de noves estratègies s’han de convertir en una constant.

La imaginació i la creativitat per crear noves formes d’oferir valor als clients son els atributs principals del màrqueting d’avui.

Davant d’aquest panorama podem començar a treballar en 5 idees pel màrqueting estratègic:

1. Definir una estratègia. La estratègia ens ofereix un escenari de sentit per a la nostra imaginació, ens ajuda a diferenciar-nos dels nostres competidors i connecta i alinea els equips de màrqueting amb els comercials i amb la direcció. La metodologia de la matriu ANSOFF pot ser un bon punt de partida.

2. Integrar el màrqueting digital. Una bona metodologia d’aproximació és la proposada per prsmith partint en primer lloc d’un anàlisi de la nostra situació actual per passar a formular el objectius i la estratègia, tàctiques i accions i mètriques necessàries.

3. Desenvolupar un relat per a la nostra marca. La metodologia del Canvas d’Osterwalder per explicar què oferim i a qui i com connectem la nostra marca amb el mercat és un bon i pràctic exemple a seguir. El mapeig dels diferents punts de contacte amb els clients i la cura del nostre missatge en cadascun d’ells forma part de la construcció d’aquest relat

4. Afegir valor, ser útil. Orientar-nos al que necessiten els clients, no al que necessitem nosaltres o la nostra marca. Estar atents i descobrir com els podem ajudar en cada interacció amb nosaltres, doncs, encara que això no generi una venda a curt termini, segur que farà que augmenti la seva vinculació amb nosaltres, amb la nostra marca. Arribar a convertir-nos en útils per als nostres clients és clau.

5. Millora continua. És imprescindible la millora dels diferents procesos de màrqueting involucrats en la nostra organització.

Necessitem definir-los exactament, explicitar quines activitats realitzen, qui els ho demana i a qui entreguen el producte de la seva activitat, així com els recursos i guies que necessiten. Ens cal disposar d’indicadors – pocs i clars – que ens ajudin a mesurar-los per poder introduir millores que els vagin refinant de forma contínua.

Com dèiem a l’inici, tot plegat és força complexa i requereix del concurs i lideratge de la direcció per connectar i alinear els equips de màrqueting i comercials i amb la resta de la organització.

Estratègia: 5 noves regles per l’èxit empresarial

La tecnologia està canviant la manera com hem de pensar les nostres empreses i organitzacions. La velocitat és la clau, la constant adaptació a un nou entorn en que tot està connectat, on la informació és barata i els recursos no sempre són nostres, però els tenim a un clic.

La nostra estratègia ha de tenir en compte 5 noves regles:

1 De la lluita per mantenir un avantatge competitiu sostenible a la capacitat de crear-ne de nous constantment. Qualsevol avantatge serà de curta durada. Segons Innosight Reports, cada quinze dies una empresa és substituïda per una altre al ranking S&P500, el mateix informe senyala que la vida mitjana d’una empresa ha passat de seixanta a vint anys.

2 D’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements.

L’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable.

3 De l’economia d’escala a l’economia semàntica. Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Les empreses han d’aprendre a treballar en xarxa i a la xarxa per mantenir la seva competitivitat i millorar la seva velocitat.

4 De les indústries a les missions. Venim de pensar en clau de sector, la nostra competència era la del sector i la nostra estratègia era fruit d’un lent anàlisi del mateix que ens portava a identificar la combinació adient de recursos i capacitats per maximitzar les nostres operacions i ser cada com és excel·lents. Però Steve Jobs va revolucionar set sectors diferents connectant les humanitats i les ciències, la creativitat i la tecnologia, les arts i la enginyeria. Google està tractant de transformar la indústria de l’automòvil en aliança amb el CEO de Tesla Motors i altres ; Amazon desenvolupa les seves capacitats d’espai al núvol per oferir serveis i accés a altres negocis. Les indústries ja no són les unitats estratègiques viables, els competidors i les oportunitats poden venir de qualsevol lloc.

5 De la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb una determinada visió. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real.

Has dibuixat el teu ecosistema de clients?

En un post anterior ja vam abordar el tema dels ecosistemes de clients, avui recollirem vuit raons per les que val la pena que ens posem a fer el dibuix del flux de la nostra entrega de valor als clients.

Per crear empatia i comprensió compartida de la experiència del client. Els diferents departaments d’una empresa o organització sovint tenen un punt de vista parcial del que els passa als clients. Els mapes d’ecosistemes de clients generen una imatge compartida de la experiència total del client amb nosaltres i faciliten la connexió dels diferents departaments per entendre les seves interaccions i experiències.
Millorar la comunicació entre el nostre front office i el back office. Ens ajudarà a mesurar millor les necessitats de canvi i l’impacte organitzatiu dels mateixos. Modificar un procés en front office per millorar la experiència de client sovint pot suposar molta feina d’operacions; de la mateixa manera, qualsevol modificació de software, jurídica… té un impacte immediat en les primeres línies d’atenció als clients.
Ens ajuda a orientar la organització a les activitats estratègiques. És a dir, a aquelles que impulsen al màxim el valor per als nostres clients. Els mapes d’ecosistemes son fàcils de dibuixar i explicar, tota la organització els pot entendre, però el que els fa realment poderosos és el seu enfoc des del punt de vista del client, a partir dels resultats que el client espera obtenir conformem els nostres processos de negoci per tal de poder oferir-li el màxim valor.
Identificar duplicitats i incoherències. Ens facilita detectar duplicitats de servei i impactes negatius en la experiència dels nostres clients (quants cops us han demanat les vostres dades més d’una vegada, o explicar dos cops el mateix a diferents departaments…)
Identificar solucions de baix cost. Per exemple, activar vídeo-tutorials per ajudar als clients a resoldre determinades accions, FAQ’s, estimulant el suport entre els membres de la comunitat de clients…
Fer sinergies internes. Tenir UN mapa del nostre ecosistema de clients ens ajudarà a no perdre mai de vista el nostre enfoc versus les necessitats i comportaments del client i trobant sinèrgies en les nostres operacions, com per exemple, UN sistema financer comú, UN crm…
Tenir més i millors criteris de priorització de projectes i inversions. La construcció del mapa ve acompanyada d’un munt de noves idees que caldrà prioritzar en funció del seu impacte a client, esforç necessari, complexitat… El mapa és una poderosa eina per als equips de gestió de canvi per a gestionar els diferents projecte d’innovació i anar mesurant i comparant el seu impacte per donar retorn a la organització
Re-definició del que mesurem. El mapa ens ajuda a centrar-nos en mesurar les experiències digitals i analògiques del clients i entendre aquelles parts dels nostres productes i serveis que expliquen el màxim de la seva satisfacció.

Bé, ara a fer el dibuix!

Set habilitats i molta filosofia

Tony Wagner, co-director del Harvard’s Change Leadership Group, ha detectat un “gap” entre el que s’ensenya actualment a les escoles i el que els caldrà als estudiants en un futur.

Això passa en bona part perquè molts dels treballs futurs avui encara no existeixen; però ens cal cal afegir altres factors: les continues reformes educatives, la necessitat d’una educació continua al llarg de la vida, l’impacte de la societat del coneixement en els estudiants, les diferents motivacions per l’aprenentatge que necessita la net-generation…

Per resoldre aquest “gap” ens cal avançar en el desenvolupament de set habilitats clau:

Pensament crític i resolució de problemes: com podem saber si una cosa es verdadera o falsa, quines coses son evidents i creïbles, com detectar el punt vista de qui ens parla i conèixer les seves intencions, com contrastar els punts de vista, com podem connectar models i idees, com generar escenaris alternatius i noves suposicions..
Treball en xarxa i lideratge per influència
Agilitat i adaptabilitat al canvi
Capacitat d’iniciativa i emprenedoria
Capacitat de comunicació oral i escrita
Cerca, localització i anàlisi d’informació
Curiositat i imaginació

He desenvolupat el primer punt dels set tant per “afecte professional” com per el convenciment que actua de condició de possibilitat de tots els altres i perquè en un entorn cada cop més complex a les empreses i organitzacions, el raonament crític és el que marcarà la diferència.

Ja hem vist que existeix una manca de sincronia – expressada en el conjunt de les set habilitats necessàries que els joves no tenen – entre el món de la educació i el món del treball.

El pensament crític i creatiu, la capacitat de resoldre problemes abstractes i estratègics, son cada cop més demandats per les empreses, això obre oportunitats a la filosofia. Empreses i filosofia poden semblar extrems oposats, però això pot estar canviant. La filosofia, amb el raonament crític, pot ajudar a qüestionar i repensar les certeses i premisses dels models organitzatius i de negoci.

Incorporant la filosofia al management podem obtenir una major comprensió dels valors i les lògiques de funcionament de les empreses i organitzacions. La filosofia, més que donar-nos respostes, pot qüestionar les nostres respostes i ajudar-nos a fer noves i millors preguntes, a gestionar millor la complexitat i ajudar-nos a prendre decisions correctes no només pel negoci, sinó d’acord amb les necessitats de la societat.

http://pleasandexcuses.com/2012/09/06/philosophy-major/

MOOC, 8 tipologies

Recentment he llegit un article al blog de Donald Clark parlant dels MOOCS i les seves diferents tipologies des d’una perspectiva pedagògica, des del punt de vista dels instruments d’aprenentatge que incorporen

.

En primer lloc ens parla dels TransferMOOCs, la oferta de Coursera entraria dins aquesta categoria. Es tracta de traslladar a una plataforma MOOC els cursos existents; estan conduits pel professor, el supòsit pedagògic és el de la transferència de continguts, molts imiten els cursos tradicionals amb l’ús de conferències, proves curtes, avaluacions. És la opció mes moderna dels cursos tradicionals.

En segon lloc, els MadeMOOCs, Udacity es qui representa millor aquesta categoria. Més innovadors en l’ús del vídeo, defugint els “talking heads”. La qualitat del material, la elaboració de les tasques, la resolució de problemes i les experiències d’interactivitat amb el material i el programari, el treball col·laboratiu i les experiències de co-avaluació entre els alumnes, son característiques d’aquesta tipologia.

En tercer lloc, els SynchMOOCs, cursos amb data d’inici i d’avaluació fixes. Tant Coursera com Udacity (amb els seus “hexamestres”, cursos de set o vuit setmanes) incorporen dins el seu portafoli aquest tipus de cursos. La idea es facilitar l’alineació del treball docent amb la seva cohort d’estudiants i incrementar la motivació dels mateixos.

En quart lloc, els AsynchMOOCs, cursos totalment oberts, sense dates fixes d’inici o avaluació. Es poden començar en qualsevol moment i lloc (diferents zones horàries). Aquesta tàctica potser ajuda a reduir les altes taxes d’abandonament. A Coursera pots realitzar un curs en modalitat totalment auto-formativa, però llavors no tens garantit el certificat de finalització.

En cinquè lloc, els AdaptativeMOOCs. CogBooks és l’exponent d’aquesta categoria. Utilitzen algoritmes adaptatius per presentar experiències d’aprenentatge personalitzades basades en una avaluació dinàmica i un conjunt de pre-requisits establerts per poder iniciar el curs. Aquests cursos no lliuren els coneixement de forma plana, clara i estructurada; les analítiques del seu funcionament serveixen per a la millora contínua del curs. La Fundació Gates els ha identificat com a la tipologia amb més potencial per a la productivitat de MOOCs a gran escala.

En sisè lloc, els GroupMOOCs, NovoEd la plataforma MOOC de Stanford és l’exemple. Es tracta de cursos que comencen amb grups reduïts d’estudiants que treballen col·laborativament, la idea es incrementar el grau de retenció i fidelització dels estudiants. Els estudiants són seleccionats per un software que te en compte aspectes sociodemogràfics, geogràfics, habilitats i coneixements; els estudiants disposen d’un mentor per reforçar el seu compromís i progrés.

En setè lloc, els ConnectivistMOOCs. Iniciats per George Siemens i Stephen Downes. El coneixement prové més de la xarxa de connexions que no pas d’un contingut predefinit. En els altres MOOCs veus vídeos, en aquest tipus de MOOC realitzes els vídeos. Els participants comparteixen els seus coneixements i van generant una trajectòria pròpia.

En vuitè i darrer lloc, els MiniMOOCs. OpenBadges és l’exemple més clar. En general els MOOCs tendeixen a associar-se a les universitats i als seus tempos organitzatius. Però apareixen nous i petits cursos especialitzats que no necessiten ni s’ajusten a un calendari de set o vuit setmanes o més, i que, a més, poden ser més fàcilment comercialitzables.

Sigui quina sigui la tipologia escollida, el més important és centrar-se en les necessitats dels estudiants. Finalment, els atributs que que fan atractiu un MOOC passen per:

El Branding de la institució – i del professor o professora – que els ofereix
Els recursos i la qualitat dels materials
La certificació de la superació i finalització del curs (i la seva convalidació per altres estudis). Apareixen noves iniciatives orientades a certificar i validar la formació continua adquirida a la xarxa, per exemple Degreed.

El nivell de dificultat i pre-requisits
Les opinions dels participants i el seu nivell de satisfacció i recomanació
El model pedagògic i el paper del connectivisme
La carga de treball i la facilitat per aprendre

A Catalunya, la UAB ja ha començat a fer els primers passos, tamé la UdG a través de Miríada ; al mercat espanyol la iniciativa ha estat d’una escola de negocis, l’IE; altres universitats espanyoles també ofereixen cursos mitjançant Míriada, la plataforma iberoamericana per als MOOCs. Mentre escric aquest post apareix un altre iniciativa des de Xile, Classroom; en paral.lel la Comissió Europea, a través de l’Eadtu posa en marxa una iniciativa de llançament de MOOCs amb dotze universitats a distància, entre elles la UNED.

Quan trigarem – des de el sistema universitari català – a prendre la iniciativa i organitzar una oferta orientada a les necessitats dels participants?

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘model de negoci’