Els hubs d’innovació

Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?

Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.

Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees. Han identificat set característiques diferencials:

Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.

Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.

Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.

Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.

Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.

Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.

Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.

Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:

a. Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.

b. Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat

c. Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.

d. De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

Prioritzar la innovació

Totes les organitzacions es mouen entre la tensió de complir els compromisos diaris, garantint el dia a dia i els temes urgents, i la capacitat de trobar i invertir en oportunitats d’innovació que poden crear l’èxit del demà. Resoldre aquesta tensió per la via de l’assignació de recursos adhoc és un tema crític però no sempre implementat formalment. La tendència natural és a resoldre el que tenim davant, però aquesta resposta instintiva desplaça la visió estratègica a llarg termini i el pensament innovador. Cal prioritzar la innovació, cal dedicar un pressupost a la innovació; és obvi, però repasseu els vostres pressupostos a veure si trobeu la línia en qüestió de forma explícita.

Steven Stanton i Brad Power de FCB Partners estableixen quatre grans nínxols on les empreses i organitzacions aboquen els seus recursos i han confirmat el diagnòstic que el dia a dia es menja el futur tot i el reconeixement de la necessitat d’invertir més en innovació.

La seva enquesta a gerents de diferents sectors i indústries rebel·la que les operacions diàries es mengen el 85% dels recursos, mentre que els dedicats a les diferents tipologies d’innovació es reparteixen proporcionalment el 15% restant. A la pregunta sobre quina seria una millor proporció la resposta varia: les operacions diàries s’emportarien el 75%; les millores incrementals un 5%; i les innovacions sustentadores i disruptives l’altre 20% a parts iguals.

Per poder modificar la estructura pressupostària i reforçar la despesa dedicada a Inversions en creació de valor de futur es poden seguir les següents pautes:

Separar el fons per a la millora i la innovació. Mesurar la despesa dedicada a les quatre categories descrites i mantenir aquesta disciplina. Si no els separem radicalment, el dia a dia se’ls menjarà.
Identificar les causes de les turbulències operatives del dia a dia: No dispersar la organització, treballar per concentrar l’activitat en pocs projectes clau que permetin als equips una millor alineació i integració de les iniciatives; permetre el triomf de l’important per sobre d’allò urgent, crear polítiques clares sobre qui pot llançar nous projectes i com es monitoritzen; analitzar les causes dels problemes abans de sortir corrents a apagar el foc dels efectes pot ajudar-nos a estalviar diners més endavant.
Crear un equip i sistemes de gestió per a la innovació. Les operacions i les millores incrementals poden ser executades per la estructura de gestió tradicional, però les innovacions sustentadores i les disruptives necessiten d’un equip i sistemes específics. Necessiten protecció, autonomia, recursos i espais propis, sistemes de control i rendiment, lideratge.

Repasseu el vostre pressupost i identifiqueu el percentatge de despesa dedicat a cadascun dels quatre apartats. Fareu quelcom al respecte? Penseu-hi,…

La innovació a les empreses neix a les aules

Les empreses i organitzacions on aniran a parar els estudiants d’avui segur que necessitaran innovar. Això de la innovació està ple de mites, però el que es segur es que podem afirmar que la innovació a les empreses neix a les aules.

És a les aules d’avui on cal començar a introduir el pensament innovador i anar conformant i descobrint el millor perfil de cada alumne. Els problemes als que hauran de fer front els hi exigiran ser capaços de treballar en equip i jugar diferents rols:

Els que empenyen. El motor principal, els més curiosos i creatius. Sempre mirant al futur per modificar i canviar el que els envolta.
Els que estiren. Els prudents, els que veuen les restriccions i repercussions de la implementació dels canvis
Els que aixequen. Els que són capaços de executar els canvis sense malmetre la organització, organitzats i orientats a procés

Innovació, pensament crític, creativitat… Són elements clau per treballar a les aules. Aquí van unes quantes idees força per orientar al professorat en la tasca d’ajudar als estudiants en l’adquisició d’aquestes competències:

Pensar. Prendre temps per pensar
Arriscar. Prendre riscos
Provar. Fer intents per diferents vies
Resoldre. Resoldre un problema quotidià senzill
Inspirar. Trobar què t’inspira
Aprendre. Especialment dels errors
Preguntar. Obtenir diversitat d’opinions de persones ben diferents
Obrir. Estar obert a noves idees
Dibuixar. Fer esquemes i compartir dibuixos dels problemes i solucions
Actuar. Posar en pràctica les idees
Cercar. Entrar als laberints, cercar sortides
Desafiar. Cercar companys de repte
Perseguir. La innovació cal anar a buscar-la, perseguir-la
Atrevir-se. Acceptar els reptes plantejats
Crear. Generar un ambient propici per a la innovació, normalitzar-lo
Envoltar-se. Fer immersió d’innovació per tots els canals
Compartir. Distribuir els resultats de la innovació
…/…

Set obstacles per a la innovació a les escoles

L’equip de Digital Promise , en unes recents jornades de treball amb agents del sector educatiu ha identificat set obstacles per a la innovació a les escoles.

1) Obstacles que impedeixen que el sistema educatiu estigui basat en les competències. Per fer front a aquest problema proposen:

Crear i posar a disposició de les escoles recursos educatius basats en competències, com per exemple: rúbriques, millors pràctiques, eines d’investigació…
Crear una solució tècnica (aplicació tic) per al seguiment flexible de les competències i crèdits acadèmics.

2) Dificultats de lideratge i empoderament del professionals de l’educació per a fer efectius els canvis. Les solucions a aquest problema passarien per:

Crear un marc de desenvolupament professional des d’on acompanyar als professionals amb diferents recursos

3) La resistència cultural al canvi, i més al canvi de base tecnològica. Les propostes de solució inclouen:

Identificar líders empresarials i crear associacions escola-empresa
Identificar noves formes de compartir innovacions i millors pràctiques d’experts en TIC amb els agents del sector.

4) Manca de flexibilitat pressupostària per fer front a la sostenibilitat i escalabilitat de les innovacions. Cal ser molts creatius en aquest apartat:

Construir relacions i aliances de servei que generin nous ingressos o incentius per a les empreses a col·laborar en les innovacions educatives
Cercar millor preus i costos trobant solucions més creatives
Lideratge valent per prendre riscos i donar suport als canvis necessaris per poder finançar la innovació

5) Desenvolupament de la carrera professional dels educadors per a que siguin capaços de dur a terme experiències d’aprenentatge personalitzades i efectives amb els seus estudiants. Cal:

Dur a terme un benchmarking amb altres sector i identificar bones pràctiques a incorporar al món de l’educació
Crear una comunitat de professors des d’on poder accedir a ajuda en tot moment
Crear carreres personalitzades de dessenvolupament per a cada professor
Generar aliances universitat-escola i recorreguts de certificació pràctics i alternatius als rígids models actuals.

6) Manca de procediments estàndards per mesurar , seleccionar i controlar el contingut digital. La solució a aquest problema inclou:

La creació d’un “mercat” o base de dades compartida per ajudar als educadors a identificar, avaluar i crear continguts digitals
Involucrar als estudiants en l’avaluació dels continguts digitals
Fer proves pilot amb diferents conjunts d’escoles per avaluar continguts, sistemes d’avaluació i d’emmagatzematge dels diferents continguts digitals

7) Els mètodes d’ensenyament actual no compromenten suficientment als estudiants per a que es facin responsables del seu propi procés d’aprenentatge. La resposta per crear una cultura d’aprenentage pot passar per:

Aprofitar Internet per crear eines i recursos que ofereixin estratègies innovadores per involucrar els estudiants
Grups de treball dins les escoles per avançar en l’autèntic aprenentatge, per a construir una visió compartida en relació a l’aprenentatge
Suport al professorat per entendre i practicar noves estratègies d’aprenentatge

onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos

En altres posts ja hem parlat de la necessitat d’enfortir la innovació i el management educatiu, d’utilitzar eines, tècniques i recursos de gestió d’organitzacions per millorar l’eficàcia, l’eficiència de les institucions educatives. Ara abordem onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos.

En Brian Solis ha compilat un conjunt de trets recurrents que caracteritzen les organitzacions més innovadores i exitoses, i que de ben segur poden tenir un correlat com a idees per a la innovació i el management educatiu:

Articular una visió inspiradora. No es pot moure una institució en cap direcció sense disposar d’una visió motivadora i articulada.
Crear un equip d’innovació. L’equip de gestió de la innovació és el responsable de planificar i implementar els canvis en la organització, facilitant el creixement i fomentant un ambient creatiu.
Promoure la mentorització inversa. Connectar els educadors més joves amb els més antics i experimentats, fomentat l’enteniment i la mútua empatia per generar col·laboració entre les generacions dispars dels membres de l’equip.
Optimitzar la presa de decisions. Es tracta d’evitar al màxim l’estrangulament de la creativitat. Cal avaluar les rutes per a que les idees puguin aflorar i ser considerades, desenvolupades i expandides a tota la organització
Invertir en les persones i els processos. Invertir en la formació de l’equip i en el mapeig dels processos és clau per a generar un entorn col·laboratiu i creatiu.
Aplicar les TIC com a element facilitador. Les TIC al servei de la visió, com a un instrument al servei del propòsit de la organització dels seus objectius.
Incentivar les idees i el risc. Aplaudir i reconèixer les actituds valentes, les idees sovint són valentes i viuen en ecosistemes fràgils. Cal recompensar el risc d’atrevir-se a pensar diferent i atacar frontalment la por al càstig o al ridícul.
Desenvolupar el pensament creatiu i la col·laboració. Cal donar temps i espai adhoc setmanal per aprendre i desaprendre alguna cosa o desenvolupar algun nou concepte, ja sigui dons la feina o fora, en xarxa, utilitzant eines de col·laboració. Es tracta de reunir persones que comparteixin passions i interessos comuns dotant-los d’espai i temps.
Premiar les contribucions. Cal reconèixer explícita i formalment les persones que van més enllà, que assumeixen riscos. Són el model a seguir.
Assaig/error. La por al fracàs contribueix a l’aversió al risc; fracassar no ha de portar connotacions negatives, es tracta de detectar els errors, corregir i seguir endavant. S’ha de fugir de les rutines. Comunicar els èxits i els fracassos és la única manera d’aprendre com a organització.
Gestió responsable. Rendir comptes és fonamental, la direcció també es mesurada per la seva capacitat de cultivar idees, d’estimular la imaginació, de fomentar la col·laboració. No és gens fàcil construir i mantenir una organització; els administradors han de respondre per com es promouen les idees cap a la pràctica en programes concrets; els líders, lideren. Però tots dos rendeixen comptes.

L’altra punt dèbil per excel·lència és la captació de recursos, les institucions educatives no estan ben finançades, necessiten aprendre a captar recursos, i en un món digital poden inspirar-se en les tècniques del màrqueting digital d’acord amb els següents passos:

Crear la comunitat de defensors del propòsit. Els experts en màrqueting coneixen la importància dels prescriptors i defensors d’una marca determinada. Amplien l’abast i generen forts corrents de viralitat a fent boca-orella. Una institució educativa pot obtenir els mateixos beneficis, en paral·lel a la recerca constant de fonts de subvenció cal començar a crear proactivament una comunitat d’entusiasmats amb el propòsit de la institució. Aquesta comunitat – motor de la campanya- es pot categoritzar en tres segments diferenciats:

a. Promotors. Persones que compartiran la campanya de captació de fons a través del correu electrònic i les xarxes socials. Son els altaveus.
b. Recaptadors. Persones que demanaran donacions a amics i familiars en nom nostre
c. Donants. Els que es comprometen a donar fons.

Enfoc narratiu. Explicar el relat de la nostra institució i el seu propòsit és clau, impulsa la comunicació i el màrqueting per a la captació de fons. Cal explicar una història convincent, explicant els serveis que ofereix la institució i el seu impacte. Les històries donen context i significat a les dades, permeten connectar emocionalment amb la institució.
Mesurar. Cal implementar eines de tracking per optimitzar els resultats i veure quines accions i canals funcionen millor: mails, presència a facebook, el propi site i la plana de campanya, els nivells de donació,…
Captar audiència. La creació d’una comunitat és un procés llarg. Disposem d’un públic d’accés directe i d’un altre amb el que volem connectar per ampliar la nostra audiència. Podem identificar perfils influenciadors – perfils socials i de mitjans amb gran audiència, líders de comunitats,.. – per captar la seva atenció cap a la nostra causa i incrementar així el nostre nombre de seguidors.

Saps liderar la innovació?

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.

Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.

Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats

Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.

Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític

Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.

Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
- Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
- Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.

Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Els mites de la innovació

Avui ja no parlem d’innovació només en termes de producte o servei, la innovació es pot donar en qualsevol àmbit de la empresa, el mateix model de negoci és objecte d’innovació. Però com ens recorda Julian Birknshaw en un famós article de 2010, encara arrosseguem uns quants mites pel que fa a la aplicació dels processos d’innovació..

El primer mite ens retrotrau a Arquimedes i al famós moment “eureka“, fent-nos creure que la generació d’idees és fàcil i quasi instantània, que ens vénen de sobte. Però el més difícil ve després, quan les hem de triar i aprofundir. Aquest segon moment és més llarg i lent i és fàcil abandonar a mig camí. La innovació dóna molta feina i generar idees ni és fàcil ni és instantani.

El segon mite fa referència a creure que si posem en marxa el procés, la gent s’hi anirà afegint i serem capaços de generar innovació. Sovint les tecnologies “2.0” han empés a les empreses a obrir processos d’innovació molt participatius.. al menys inicialment, després s’han trobat amb molt “soroll”, idees irrellevants o impossibles de dur a terme. Les empreses no passen a ser “obertes” i participatives” pel fet d’obrir un foro virtual. Si en el món dels àtoms no tenen cultura participativa, no passaran a ser màgicament participatius pel fet d’aplicar tecnologies del món dels bits. Millor començar un procés obert poc a poc amb una bona dinàmica de grup.

El tercer mite és el de la “innovació oberta“, fer-nos creure que el futur passa per aquest camí. Son obvis els beneficis d’incloure als clients en els processos d’innovació, però haurem de pagar un preu a canvi: què passa amb la propietat intel·lectual?; quin impacte té en la confiança interna dels nostres equips? La innovació oberta també dona molta feina, les empreses intel·ligents combinen l’expertesa interna i externa per fer front als diferents tipus de problemes que se’ls presenten

El quart té a veure amb la necessitat de recompensar la innovació. Però pagar no és el primordial, és molt millor el reconeixement. El procés d’innovació és prou gratificant per als involucrats.

El cinquè i darrer dona més importància a la innovació de baix a dalt. Però les empreses necessiten donar impuls a les dues direccions: de baix a dalt aprofitant el compromís, de dalt a baix aprofitant l’alineació amb els objectius corporatius. Les empreses intel·ligents utilitzen els dos enfocaments i donen suport a les idees que provenen de baix per tal que trobin el suport necessari i puguin tirar endavant.

Rendiment

El rendiment d’una empresa o organització necessita ser avaluat. El món del management ha utilitzat diferents sistemes d’avaluació del rendiment (PES, performance evaluation System). Depèn de quin model escollim per mesurar, optem per un model de gestió i de realització diferent.

Podem optar per diferents models:

El sistema de reporting financer. En aquest model, les organitzacions basen les seves avaluacions de rendiment a partir de les xifres donades per la comptabilitat financera. Les xifres financeres son clares i precises,… encara que manipulables. Els informes financers expliquen el que ja ha passat i ho fan de forma convencional, sovint s’ignoren els recursos intangibles i estratègics que impulsen l’economia basada en la innovació.
Quadre de comandament integral. Aquest model de gestió col·loca al centre la visió i l’estratègia com a conductors de les finances i els processos interns i externs del negoci. A diferència del sistema de reporting financer, no hi ha uns criteris clars de rendiment.
El model EFQM. De Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat; proposa un model d’autoavaluació i rendiment que separa els facilitadors dels resultats. El lideratge juga un paper principal, impulsant la gestió de persones, la política i l’estratègia i els recursos i processos. La satisfacció de les persones i clients i l’impacte en la societat també formen part del conjunt d’indicadors quantitatius i qualitatius del model. Requereix organitzacions força madures.

Avui, la velocitat i agilitat estratègica i organitzatives són claus. Les organitzacions s’entenen en forma de xarxes i equips que interactuen i col·laboren. Cada equip té tasques assignades, les planifica, desplega i avalua. El valor es creat en cadenes de valor; l’estratègia implementa els plans, objectius i mitjans sobre les xarxes d’equips, que són xarxes de valor.

La felicitat dels empleats

La felicitat dels empleats és la dels clients. Per crear una experiència de client de primer nivell, les empreses han de posar en primer lloc la felicitat dels seus empleats. Per crear empleats feliços, els drectius haurien de centrar-se en crear una cultura empresarial sòlida i oportunitats de desenvolupament professional.

Una cultura empresarial forta, amb un conjunt de valors fonamentals i que afavoreixi la innovació i la creativitat és clau per a la vinculació dels empleats. La passió per a una ètica laboral sòlida – des de l’alta direcció fins el darrer empleat – i orientada a resoldre els problemes dels clients amb altes dosis de cultura innovadora, és tot el que cal per aconseguir empleats i clients feliços.

El propòsit és l’element vinculant i alineador. JFK, quan va visitar la NASA es va trobar al conserge escombrant a la porta, el President li va demanar què feia a la NASA, aquest li va respondre que ajudar a portar a l’home a la Lluna. Teia clar el seu propòsit.

La comunicació interna ajuda a la difusió del propòsit, però el que més ajuda al propòsit és el seu sentit. Empleats com el conserge d’abans son empleats que cal retenir. Per retenir el talent es necessari que sigui reconegut i que els empleats puguin visualitzar el seu desenvolupament, pla de formació i promoció professional.

L’orgull de pertinença a una organització i la felicitat dels empleats, és quelcom que els clients capten i del que també volen sentir-se part. Empleats feliços fan clients feliços.

Capital organitzacional

El capital organitzacional ha sofert una evolució constant al llarg del temps. A l’inici de la revolució industrial, el capital organitzacional era sobretot un capital financer. Al segle vint es van afegir el capital humà (el retorn obtingut a partir del personal contractat) i el capital natural (el valor obtingut per la gestió de recursos ambientals).

Així, l’èxit de les empreses i organitzacions depenia de la gestió d’aquestes tres formes capital organitzacional. El capital financer i l’humà no han parat de créixer; el natural, com hem après, és limitat.

L’entorn tecnològic i la constat innovació han modificat ja avui el concepte heretat de capital organitzacional, apareixien tres noves formes: el capital del comportament; el capital cognitiu i el capital de xarxa. Aquestes tres noves formes incrementen la seva efectivitat si es combinen entre elles i amb les tres precedents.

El capital del comportament és la recopilació i modelització de dades sobre el comportament de les persones, empreses i medi. La internet de les coses permet la captura de qualsevol tipus de dades de comportament i rendiment de persones, màquines i entorn per millorar el valor de les seves activitats.

El capital cognitiu és el conjunt d’algorismes que representen els fluxos de coneixement dels individus i les empreses i organitzacions. Aquests algorismes estan en evolució constant, poden prendre decisions o iniciar un procés d’aprenentatge automàtic de millorar permanent.

El capital de xarxa és el conjunt de punts de connexió que una empresa o organització pot utilitzar per executar la seva estratègia. És el gir de pensar en clau de cadenes de valor a xarxes de valor, cada cop més el disseny és el producte o servei, i és un producte/servei que serà dissenyat a les xarxes de valor. El nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa.

Els nous reptes de les empreses i organitzacions per incrementar el capital organitzacional passen per desenvolupar capacitats que ens permetin conèixer més a fons el comportament dels nostres clients; disposar d’analítiques més avançades per donar resposta en temps real a les necessitats dels clients; i construir una xarxa on compartir informació.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘innovació’