Search Results for ‘experiència’

Del lideratge analògic al lideratge digital

analogic_digital

Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.

Digitalitzacióbig dataserveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitatinternet de les cosesclients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.

Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:

  • D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
  • De recolzar-se només en els pròpies competències internes a obrir-nos i trobar nous espais d’aliances i idees.
  • D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
  • Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
  • D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
  • D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
  • D’un món d’individus a un d’equips multidisciplinaris amb un lideratge integrador.
  • D’un benchmarking amb els competidors o agents actius del nostre sector a un enfoc per crear productes i serveis únics i diferencials.
  • D’una comunicació jeràrquica d’un a uns pocs a una comunicació directe a tots on la influència és distribuïda.
  • De cadenes de valor a xarxes i ecosistemes de valor.
  • D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
  • De l’hermetisme a la transparència.
  • De la delegació a la connexió i la mentorització.
  • Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
  • D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

la cadena de valor de la innovació

cadenainnovacio

Recentment he llegit un article de Paul Hobcraft on fa un intent de repensar la cadena de valor de la innovació. Per fer-ho estableix tres grans etapes de la innovació i identifica les eines, mètodes i activitats que es donen en cada una d’elles. Aquestes etapes no son lineals ni seqüencials, actuen en forma d’espiral i de bucle i utilitzen diferents tècniques i components per a gestionar la innovació.

Etapa 1. Identificació d’oportunitats de negoci. La fase de cerca d’idees de negocis que semblin oferir oferir oportunitats d’actuació ja sigui pel seu disseny, necessitats que resol i/o visió que persegueix. Els principals components de gestió d’aquesta etapa són:

Etapa 2. Prova i exploració, l’etapa de l’aprenentatge. Es tracta de convertir les idees i oportunitats en prototips viables per contrastar les hipòtesis en contacte directe en el mercat. Les interaccions directes amb el mercat permeten anar afinant els productes, serveis i conceptes de negoci per millorar les ofertes i la seva viabilitat. En aquesta etapa destaquen:

Etapa 3. Captura, escalabilitat, execució i lliurament. La planificació del portafoli de productes i serveis, el posicionament, la definició del model de negoci, la proposta de valor,.. Es tracta d’escalar, executar i lliurar la proposta de valor i d’assegurar-nos de que és percebut. Els elements principals per a gestionar aquesta etapa són:

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort redisseny de la cadena de valor de la innovació.

pensament creatiu

idees

Sovint creiem que el pensament creatiu té a veure a tenir moltes idees, noves i flexibles. Però això és un reduccionisme, el pensament creatiu va més enllà del pensament divergent, el pensament creatiu és capaç de pensar des de dins i des de fora de la nostra àrea de confort per després dur a terme una síntesi realitzable i innovadora.

idees

En un primer moviment el pensament creatiu utilitza les habilitats i coneixements del pensament crític, és un enfocament vertical que s’alimenta de la pròpia experiència per adquirir, comprendre i aplicar coneixements. En aquest moment es poden generar moltes idees que després serem capaços de connectar.

El segon moviment del pensament creatiu és el més pròpiament divergent que senyalàvem a l’inici, el focus és més angular i extern, es tracta de generar el màxim de categories d’idees possibles, d’imaginar un nou univers ple de possibilitats activables. Estem dins el terreny de la fantasia i la imaginació, després ens caldrà avaluar i sintetitzar aquestes idees.

El tercer moviment del pensament creatiu és la síntesi. Cal sintetitzar, ordenar, connectar i refinar les idees. El procés d’innovació necessita dels tres moviments del pensament creatiu; estar alerta envers els prejudicis de la innovació; i enfortir les habilitats pròpies del pensament creatiu:

  • Escolta activa i capacitat d’impulsar el concepte proposat per l’altre.
  • Ser tant crític amb les pròpies idees com amb les dels altres i aplicar els mateixos filtres
  • Combinar idees diferents per crear una de nova i millor
  • Compartir idees i treballar en equip
  • Cerca i aprenentatge constant de nous coneixements i habilitats
  • Sentit de l’humor
  • Domini dels socialmedia per connectar amb l’equip
  • Dialèctica i dialògica
  • Compartir i ensenyar el que s’aprèn
  • …/…

brainsparker_infographic_1000x2000

Les empreses i organitzacions estan dissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, i tot moviment implica canvi. Liderar vol dir tenir pensament creatiu i moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris, el pensament creatiu es fa imperatiu.

El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… L’ús del pensament creatiu és clau per aconseguir-ho.

La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.

tipologies d’innovació

tipus_innovacio

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

  • De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
  • De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
  • De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

L’economia semàntica

economia_semantica

Com ja vam veure en un anterior post, les empreses i organitzacions van començar a produir valor reduint els costos de transacció, d’informació i recerca. La idea era que els increments d’escala podien millorar els accessos a la informació i enfortir el poder de negociació amb els proveïdors i clients fent possible la inversió en recerca i tecnologia per tal d’augmentar la eficiència i la qualitat.

Al 1985 Michael Porter va introduir la idea de la cadena de valor, argumentant que per adquirir un avantatge competitiu es necessari tenir en compte la totalitat de la cadena de valor invertint en múltiples competències al llarg de tot el procés capturant un nou valor que superi l’increment dels costos d’organització.

Porter_Value_Chain

Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client. Al 1999 Tim Berners-Lee va introduir el concepte de la web semàntica, tot a un “clic”. Mitjançant un sistema d’enllaços i etiquetes es podia tenir accés universal a qualsevol document des de qualsevol punt d’accés. Internet ho ha canviat tot.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte:

  • Big Data: el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment. Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.

bigdata

  • L’Internet de les coses: L’Internet of Everything – IoE – , resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats. Les persones veurem multiplicats els nostres sentits (la manera en la que percebem el món), de cop i volta objectes fins ara inanimats ens diran coses, podrem detectar, comprendre i gestionar millor el món que ens envolta. Les empreses i organitzacions desenvoluparan noves oportunitats de negoci i activitat i milloraran la seva eficiència.
  • La co-creació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats. Amb el desenvolupament de les tecnologies 3D Printing la forma més ràpida i rendible de construir peces i prototips ja és a l’abast de tothom, sense sorolls i amb un manteniment fàcil i senzill. Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

A  l’economia semàntica el nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa; de cadenes de valor a xarxes de valor.

 

El prototip

prototip

El prototip és un experiment per determinar allò que funciona i el que no funciona. Amb el prototip traduïm les idees de productes i serveis en elements tangibles que ens permetin avaluar la capacitat de resoldre: les necessitats i desitjos dels nostres clients i usuaris; la manera en com prestem el servei; els principals atributs del producte o servei; la seva producció; els costos,…

En el procés d’innovació, el prototip és el pas posterior a la definició del model de negoci. Un cop estem convençuts d’una bona idea – ho és quan resol necessitats i desitjos insatisfets – hem de construir un prototip i realitzar una prova pilot per determinar els nivells de fracàs i d’èxit; els resultats envers les expectatives inicials; els efectes determinats i les seves causes.

El procés d’innovació requereix treball en equip. Quan un conjunt de persones amb diferents punts de vista, experiència i coneixements aconsegueixen treballar en equip, sovint poden trobar nous dissenys i solucions viables a la resolució de problemes complexos. Les cultures d’innovació son cultures en xarxa composades per membres de dins i de fora de la organització. El lideratge a les empreses i organitzacions passa per ser capaços de crear noves xarxes d’innovació i enfortir les existents. El que relliga les xarxes es la confiança, el nou valor i els resultats afloren en els moments d’intercanvi a les xarxes i entre les xarxes i subxarxes de projectes.

Podem fer diferents aproximacions a la construcció del prototip. Un primer mètode passaria per la construcció d’un producte/servei mínim viable; la intenció és llançar ràpidament -reduint el temps de disseny intern – el producte al mercat i veure com responen i interactuen els clients per anar introduint millores no essencials en funció de la resposta. Un altre mètode consisteix en la creació d’un prototip A i un prototip B, és a dir, dues versions d’un producte o servei per testar en el mercat i veure quin resulta més atractiu. En qualsevol cas, és important tenir en compte la impossibilitat de conèixer a priori tots el requeriments i especificacions en el moment de crear el prototip, van canviant a mesura que el projecte avança. Només el contrast amb el client final validarà les característiques, disseny i funcionalitats del nostre producte o servei.

El procés d’innovació pretén transformar idees en un prototip acompanyat del seu model de negoci amb la màxima velocitat possible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

sis preguntes clau per a la innovació

preguntes_innovacio

Sovint hem abordat el tema de la innovació en aquest blog; amb la mateixa freqüència em trobo amb organitzacions que no disposen de suficients recursos per desenvolupar una estratègia d’innovació: els manca capital, estudis de mercat i informes, suport estratègic, dades, materials, procediments,… Hi ha però una manera ràpida i econòmica per començar fent-se sis preguntes clau per a la innovació.

QUI?

  • Qui més podria participar en la nostra estratègia d’innovació?
  • Qui està treballant en innovació de productes i serveis en el nostre àmbit o àrea de treball?
  • Qui coneix algú que vulgui participar?

QUÈ?

  • Què ens permetria innovar amb menys recursos?
  • Què podríem fer per alliberar recursos per a la innovació?

COM?

PER QUÈ?

  • Per què ens donaran suport en la nostra estratègia d’innovació?
  • Per què trobarem suport financer per a desenvolupar la nostra estratègia?
  • Per què els client voldran co-crear i participar amb nosaltres del desenvolupament de nous productes i serveis?

ON?

  • A quin segment o mercat ens podríem adreçar per captar un públic diferent?
  • On podríem trobar noves persones pel nostre equip que ens ajudessin a desenvolupar innovacions de producte i servei?
  • On podríem adquirir un avantatge aprofitant l’experiència i coneixements d’altres respecte de les nostres àrees d’innovació?

QUAN?

  • Quin seria el millor moment per posar en marxa les noves innovacions de productes i serveis, quan estarem més preparats?
  • Quan podríem captar més recursos per donar suport a la estratègia d’innovació?
  • Quan creiem que obtindríem resposta positiva i suport del target al que ens adrecem?

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip aquestes sis preguntes clau per a la innovació.

Serveis d’atenció al client

atc

Els serveis d’atenció al client són complexes de gestionar i sovint cars. No es pot parlar d’un model exacte a seguir per a garantir l’èxit, la manera de mesurar la seva eficiència esta directament relacionat amb els objectius que la organització pretén assolir. Ens podem trobar exemples extrems d’atenció al client com a Zappos i d’altres com Google al que no podem trucat per telèfon. I totes dues companyies funcionen d’allò més bé.

Tot i això, disposar de serveis d’atenció al client pot ser de gran utilitat per a les empreses i organitzacions per tal de:

  • Per co-crear amb els clients. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
  • Per sobre-servir als clients. Donar més als clients d’allò que esperen, per exemple els assessors experts a la Genius Bar a les botigues d’Apple.
  • Gestió del boca-orella. Les persones no escoltem els anuncis, escoltem els amics, als nostres iguals. Els serveis d’atenció al client poden ajudar a construir i enfortit confiança en la marca i tractar de manera diferencial i personalitzada als millors clients.
  • Per activar la funció de client ajuda a client. Podem trobar exemples de crowdsourcing customer als fòrums de companyies com Apple, Sony, Samsung,.., on els clients ajudena a altres clients donant resposta a les seves preguntes.
  • Crear un avantatge competitiu, un factor diferencial de la resta dels competidors amb un enfocament de satisfacció de client molt difícil d’imitar. És l’exemple de Zappos que hem vist més amunt. Per algunes companyies els serveis d’atenció al client és vist com un cost, per d’altres són un centre de beneficis. Sigui com sigui a tots ens agrada que ens tractin bé, és el que esperem que facin quan adquirim un producte o un servei, i és el que les empreses i organitzacions han de fer més enllà de les quotes de mercat.
  • Agilitzar el lliurament de béns i serveis, el model seguit per la majoria dels llocs de menjar ràpid on cal garantir la fluïdesa i ràpida rotació de les cues i espais amb protocols clars de funcionament i circulació per anticipar i anular les possibles queixes i pèrdues de temps i satisfacció.
  • Per mantenir un nivell d’expectatives suficient però satisfactori. Exemples d’aquestes pràctiques son els llocs web on les interaccions amb persones són inexistents, tot s’automatitza per baixar els costos i els clients accepten aquesta relació a canvi de rebre les mercaderies pel preu i temps compromès.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.

Els prejudicis impacten en la innovació

prejudicis

Com ja ens deia Thomas Kuhn, ens costa acceptar les novetats, els canvis de paradigma. Sempre hi ha algú que diu que ell ja ho deia i que les noves idees no són realment tant noves. Tot el que decidim es veu influenciat pels nostres prejudicis i biaixos cognitius; no en som conscients, en certa manera no podem evitar-ho ja que ens ajuden a actuar amb rapidesa enmig de la complexitat que ens envolta. El resultat es que els prejudicis impacten en la innovació i ho fan de diferents maneres, aquí hi han algunes:

Inconscientment incompetent. Quan les persones incompetents no s’adonen que ho són perquè no tenen l’habilitat de distingir la competència de la incompetència. Els trasllats a nous departaments o les promocions per sobre de les possibilitats. Un, primer és inconscientment incompetent (no sap que no sap), després passa a ser conscientment incompetent (sap que no sap), el següent pas es fer-se conscientment competent (sap que sap, però necessita pensar-ho), finalment, es converteix en inconscientment competent (sap sense haver de pensar-ho). Visualitzeu la vostra corba d’aprenentatge per conduir un cotxe.

Encasellar. Quan traiem conclusions diferents de la mateixa informació, tots preferim un metge amb un 90% d’èxit que un amb un 10% de morts a quiròfan. Estem acostumats a posar etiquetes fàcils de blanc o negre davant les diferents opcions que se’ns presenten, la política és un terreny clar d’encasellaments.

Risc zero. Preferim no arriscar, i, com veiem en un anterior post, ens agraden les coses gratis (una mena de risc zero). A vegades això ens porta a buscar més informació de la necessària per tal de poder disminuir el risc, la culpa, la pèrdua,…

Repetició. Quan més veiem una cosa, més ens agrada. Ens agraden les coses familiars, que coneixem. La publicitat funciona quan fa que triem quelcom, i ho fem perquè ens resulta més familiar. Repetir quelcom prou vegades pot acabar convertint allò en real.

Falsa confirmació. Quan tendim a interpretar les dades de manera que confirmin les nostres hipòtesis deixant de banda les que podrien posar en conflicte les nostres expectatives. A vegades aquest biaix cognitiu ens fa triar allò conegut en comptes de la millor opció.

Context. El context ens condiciona, les dades generades en un focus grup, laboratori,… sovint seran diferents al comportament en el món real. Una persona feliç pot respondre de forma diferent a una de frustrada davant d’una innovació. A vegades tenim tendència a fer i/o creure coses perquè moltes altres persones ho creuen, i a vegades és veritat, però a vegades no. La innovació s’acostuma a amagar al capdavant de les multituds, no seguint-les.

Fixació funcional. Quan limitem l’ús d’un objecte a la forma tradicional en que s’utilitza, però sovint l’ús final de l’objecte no te res a veure amb la intenció primera de la invenció, el cas paradigmàtic és el post-it.

Correlació i causa-efecte. Quan es correlacionen esdeveniments no relacionats però coincidents en el temps. La correlació no implica causalitat.

Comparacions i avaluacions relatives. Quan veiem dues opcions més diferents entre elles si les veiem juntes que quan les estudiem per separat. En la construcció de prototips podem perdre el nord fent noves versions d’un prototip defectuós quan el focus rau en la comparació amb el mercat (absoluta) i no entre versions de prototips (relativa).

La fal·làcia de la planificació. La tendència a subestimar els terminis i costos.

Clímax i final. Tendim a recordar els moments principals, tant siguin positius com negatius i el resultat final. El procés d’innovació cal que tingui en compte aquesta experiència vital.

En fi, tots hi estem sotmesos, és millor prendre nota i saber que els prejudicis impacten en la innovació i que necessitem convertir-la en prioritat a les nostres empreses i organitzacions.

La innovació disruptiva

innovació disruptiva

A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.

La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.

innovació disruptiva

La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.

innovació disruptiva

Assumint aquest nou panorama com a la nova normalitat es fa del tot necessari un canvi cultural en el si de les empreses i organitzacions per tal que puguin produir innovació disruptiva i tenir en compte que:

a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.

b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.

c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.

d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.

e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiència i donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin  assolibles?

 De tota manera, abans de fer res, us recomano rumiar entorn els mites de la innovació.