Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.
La innovació disruptiva sovint presenta millores totalment noves que les ofertes pels principals operadors d’un determinat mercat. La innovació disruptiva és capaç de crear productes i serveis més barats, simples i accessibles per tothom. A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes.
La innovació incremental és una poderosa eina per fer front a ineficiències, el control de costos i la millora de resultats. És més fàcil que les organitzacions acceptin moure’s en un paradigma d’innovació incremental que en un de disruptiu; l’estratègia i la seva execució es simplifiquen. Però centrar-se només amb la innovació incremental és arriscat, la lluita amb la competència per atraure i retenir clients acaba en la oferta de productes cada cop més complexos i costosos de produir i vendre amb marges suficients.
Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.
La innovació híbrida vol ser una barreja de les anteriors, és una solució eclèctica. Per evitar els riscos de la innovació disruptiva moltes organitzacions opten per una estratègia híbrida incorporant tècniques i tecnologies disruptives en el seu model de negoci però sense deixar de banda les solucions clàssiques i el focus en el seu posicionament i prestigi.
A la pràctica les empreses i organitzacions han de ser disposar de la capacitat de treballar en diferents escenaris d’innovació simultàniament i amb diferents models – disruptiva, incremental i híbrida – en cadascun d’ells. La construcció de la capacitat d’innovació garanteix la sostenibilitat futura de les organitzacions, la innovació és un procés continu que necessita ser musculat amb equips preparats per cada forma d’innovació.
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris.
La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
La segmentació de clients no és cap novetat estratègica, les empreses i organitzacions porten molts anys recollint dades per comprendre millor als seus clients i la manera com aquests interactuen amb la seva marca. El que encara resta pendent per a la majoria és integrar la veu real del client; la combinació dels dos elements permet entendre millor audiències específiques, identificar segments i patrons de comportament.
Quan les organitzacions utilitzen aquestes dades de forma estratègica al llarg de tota la seva cadena de valor i servei ( màrqueting, operacions, servei al client,…) incrementen la seva eficàcia (més ràpid i ajustat) i eficiència ( a menor cost), no és poca cosa per marcar un avantatge competitiu.
La paraula clau és la personalització, això és el que esperen els diferents clients i usuaris de productes i serveis. Ja vam veure com els diferents assistents d’intel·ligència artificial fan un seguiment del nostre comportament i ens ofereixen solucions basades en el nostre historial de navegació. O som capaços d’oferir experiències personalitzades o perdrem els clients, cal integrar la veu del client amb el conjunt de dades socio-demogràfiques urgentment.
El primer pas per dur a terme aquesta combinació de dades passa per les TIC. Invertir en ERP, CRM és la condició de possibilitat per tenir accés central, qualificat i creuat al conjunt de dades dels clients. Un cop sapiguem qui son i com es comporten podem començar a avaluar quina és la relació amb la nostra marca i quin tipus de vincle emocional estableixen. Per cert, aquesta aproximació no es un projecte, és un procés que mai s’acaba. L’equip TIC i l’equip d’atenció al client són, a la fi, el mateix.
En segon lloc, un cop tenim garantit l’accés a tot aquest conjunt d’informació, ens cal pensar en la segmentació dels clients: per al seva conducta (historial de compres, freqüència de les mateixes, visites al web,..); perfil demogràfic; fidelització (participació); ús dels mecanismes d’atenció al client. Aquesta segmentació ens permet descobrir patrons que es repeteixen en funció de cada perfil i afinar així la nostra comunicació amb cada segment.
En tercer lloc, ens cal garantir la centralitat del recull de dades i les interaccions dels nostres equips per garantir el coneixement mutu dels clients, les seves necessitats i les solucions que els podem anar oferint a cada un d’ells de forma personalitzada.
És molt car i difícil atendre les necessitats específiques de tots i cadascun dels nostres clients, d’aquí la importància de la segmentació de clients i localització de patrons que ens permetin oferir millors solucions identificant els més importants i seguint el comportament d’una gran varietat de grups de clients.
Si la vida és una conversa, cada cop més és una conversa amb robots. El desenvolupament de la intel·ligència artificial i la omnipresència de les interfícies i aplis de missatgeria ho faciliten.
La conversa amb robots creix molt ràpidament, l’habitat natural per a la conversa en robots té lloc en un munt de plataformes:
Apple Siri, l’assistent personal d’Apple integrat en el sistema operatiu IOS 10. Es relaciona amb llenguatge natural i pot gestionar peticions de l’usuari, cercar informació, fotos, fer trucades, reserves i pagaments.
Gogle Now i Google Assistant. La resposta de Google davant de Siri, un assistent en el món Android. A més de respondre consultes de l’usuari, fa recomanacions i prediccions respecte el que els usuaris podrien voler en funció del seu historial de cerca. També fa les tasques bàsiques dels altres.
Microsoft. Cortana i Bot framework són les seves principals apostes. La primera és l’assistent intel·ligent per entorns Windows i Xbox, reconeix el llenguatge natural i fa les mateixes tasques que els altres, encara que promet més control de la privacitat de les dades. La segona és l’espai i eines que Microsoft ofereix per desplegar nous robots – nous serveis web – que interactuïn amb els usuaris en forma de conversa amb robots.
Facebook Messenger. Propietaris de WhatsApp i Messenger representen la plataforma de missatgeria més gran del món disponible per a qualsevol mòbil. Disposa d’assistència de llenguatge natural de manera que el robots aprenen contínuament de les converses i està enllaçat amb multitud de serveis de comunicació, tracking de compres,…
Amazon Alexa. Un assistent personal intel·ligent capaç d’interactuar amb diferents veus i dur a terme tot un conjunt de tasques: llistes d’encàrrecs, reproduir música, configurar alarmes i un munt d’accions d’informació i missatgeria en temps real.
Slack. Ben posicionada com a plataforma de comunicació en el món del treball. Els robots de conversa de Slack són capaços de participar en grups de conversa, no només en converses un a un. Hi ha perfils d’usuaris que són robots i tenen les mateixes qualitats que els usuaris humans: fotos de perfil, noms, bios. Cada grup de treball pot crear els seus usuaris robot i encarregar-li tasques específiques per l’equip.
Line. El WhatsApp del Japó, on té un 80% de penetració en dispositius Android.
Telegram. Amb un clar focus de seguretat i privacitat, xats encriptats. Hi ha usuaris robots, operats per programari, que tenen característiques d’intel·ligència artificial, poder recordar, connectar, jugar, buscar i transmetre ordres a objectes connectats a internet.
Twilio. Amb serveis de vídeo, veu, missatgeria, autentificació, connectivitat,…
Kik. És l’slack dels adolescents. L’utilitzen el 40% dels adolescents dels EUA.
Snapchat. El servei de missatgeria efímera adreçat a adolescents i joves.
WeChat. L’eina dominant a la Xina per missatgeria, pagaments, veu, intercanvi d’arxius,..
El robots són peces de programari conduïdes amb intel·ligència artificial amb la capacitat de conversar amb humans; encara no passen el test de Turing, però funcionen en mots nivells de missatgeria i comerç electrònic. La nostra conversa amb robots acaba de començar…
La simplicitat ha de guiar les interaccions amb els nostres clients i usuaris. Les empreses i organitzacions intenten contactar amb els seus usuaris i clients per terra, mar i aire. Ja sigui per correu electrònic (amb més o menys automatització), vídeo, telèfon, webinars, chats, el conjunt de xarxes socials, anuncis convencionals, reunions presencials, fires, esdeveniments especials,… La idea es que una actuació omnicanal farà més fàcils les relacions, encara que de fet les complica.
El perill d’aquesta aproximació és la despersonalització, cada canal té els seus codis i llenguatge i exigeix una feina adhoc si volem estar a l’alçada de les expectatives dels nostres clients i usuaris. Tirar pel dret i copiar i enganxar respostes estàndard pot provocar un sentiment de rebuig en comptes d’un de vinculació.
La simplicitat ha de ser el criteri per establir connexions i vinculacions fortes i estables. La senzillesa i la simplicitat asseguren una millor experiència de client i inspirem lleialtat. El somni de la màxima eficiència i autoservei a partir de bases de dades intel·ligents i fòrums participatius no sempre funcionen be, sovint cal que algú – si el trobes – a l’altre costat s’encarregui personalment de resoldre la incidència (tots hem patit els serveis d’atenció de les operadores de telecomunicacions).
La simplicitat – en un entorn cada cop més complicat – ha de ser un dels criteris claus del disseny organitzacional i de relació amb els clients i usuaris. Ens hem de comunicar amb ells de la manera més convenient possible als seus interessos. Comunicar de forma simple és un luxe que sabran valorar. El factor humà en les interaccions és clau; de fet, en la mesura que aquest factor d’interacció disminueix, més es compliquen les interaccions diàries i les seves resolucions.
La simplicitat sovint és quelcom que les organitzacions tendeixen a evitar, creuen que no les ajudarà a créixer. Però créixer no nomes vol dir incrementar volums, ingressos, marges,… també pot significar deixar de fer coses innecessàries o processos inútils. La simplicitat en la gestió permet enfocar la feina en pocs processos i ben dissenyats i mantinguts. Lai dea força de la simplicitat és la d’alliberar el màxim temps possible per a centrar-nos en desenvolupament de l’activitat.
Per què creixen les compres en línia, què és el que fa que cada cop més clients optin per aquesta opció?
Podem pensar en algunes raons:
Estalvi. Estalvis de temps, de transports,… El cost es redueix a la llista de compra d’articles, es fa més difícil caure en despeses imprevistes o capricioses, si ens ajustem a la llista, és clar.
Conveniència. És còmode i pràctic. Ens estalviem cues i restriccions horàries. Tot un tenim a un clic de telèfon intel·ligent des de qualsevol lloc i moment.
Preu. L’eficàcia i eficiència dels models de negoci dels operadors en línia sovint els permet oferir millors preus i ofertes; més enllà de la possibilitat d’utilitzar comparadors de preus i característiques entre diferents articles en diferents botigues en línia.
Privacitat. No estem exposats a les mirades de tercers, comprar en línia dona l’oportunitat d’adquirir objectes de forma “anònima”.
Les botigues s’hauran d’espavilar i adaptar-se per no perdre clientela. Als Estats Units es preveu que cap el 2019 les compres en línia representin un 10% del total al detall, és un percentatge petit, però creix i explica les preferències d’un segment important del mercat.
A Espanya el volum econòmic de les compres en línia és de 18.200 milions d’euros, el quarts d’Europa. Al 2017 la tendència és de creixement, el 80% de la població (31 milions de persones) te accés a Internet; al 2015 (últimes dades fiables) 17 milions de persones van fer compres en línia.
Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.
Els elements clau de tot pla de màrqueting son:
Fixar els objectius, què volem exactament
Segment de client, a qui ens adrecem
Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
Estratègia i tàctiques a seguir
Mètriques
Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:
Incrementar els ratis de conversió
Incrementar la fidelització dels clients
Obtenir un % determinat de leads qualificats
Produir un determinat retorn de la inversió
Reforçar el posicionament i diferenciació
Incrementar la satisfacció de client
Ser els primers en…
Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.
Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.
Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:
Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?
La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.
Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.
La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.
Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:
Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.
En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:
Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
Gestió de la informació comercial.
Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
Tractament i gestió (CRM).
Seguiment dels objectius de captació
Gestió operativa del contact center:
La gestió dels indicadors/mètriques de campanya
Finalment, el procés d’atenció al client, responsable de:
Les activitats de fidelització dels clients.
La dinamització de la comunitat
Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:
Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clientsen les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.
Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.
El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.
El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:
Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.
El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.
Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.
No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.
La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):
Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.
Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.
Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
L’holocràcia altera la forma tradicional d’organització de les empreses i institucions. Enlloc de centrar-se en organitzar les persones, l’holocràcia organitza la feina.
L’essència del sistema són els cercles, així, el cercle més petit està representat per cada funció individual, que té un propòsit, objectius i rendició de comptes clars i establerts. Cada persona de la empresa assumeix diverses funcions i és l’administrador de les mateixes. Les funcions s’organitzen en cercles més grans en funció de les seves finalitats (innovació, comercialització, recerca,…).
Els rols poden estar repartits en diferents cercles, una mateixa persona pot jugar diferents rols en diferents grups. Cada empleat te autonomia i el control total sobre el seu paper, pot modificar i personalitzar tot allò que sigui necessari de forma coherent amb els cercles més grans per a treballar col·laborativament envers els objectius de l’organització.
L’holocràcia és un sistema específic de funcionament d’una organització que requereix d’un conjunt de normes recollides i documentades: Els rols; els cercles; els processos de governabilitat; els processos operatius; l’adopció de l’holocràcia.
L’holocràcia és estructurada i ordenada, així és com es garanteix que tothom sap el que ha de fer. Es tracta de donar màxima transparència i claredat; en l’holocràcia l’organització es divideix en funcions i rols per tal de fer la feina. Cada funció té un propòsit, responsabilitats, autoritat i àrees per controlar; els rols s’actualitzen en temps real en reunions de treball per mantenir a tothom alineat.
En l’holocràcia el poder està en mans dels rols, no persones, i s’accedeix a aquest paper a través d’un procés de govern, no d’un cap. Però els papers s’agrupen en cercles, i aquests a la vegada en altres cercles més amplis. En certa manera aquest també és un tipus de jerarquia, però no en el sentit vertical.
L’holocràcia no determina exactament com una organització ha de fer-ho tot. L’holocràcia especifica com decidir, no què decidir.
L’holocràcia representa una actualització del model de gestió per a funcionar més eficientment deixant de banda burocràcies i pràctiques obsoletes; es tracta de concentrar-se menys en el sistema i més en la productivitat. Amb l’holocràcia els empleats poden centrar-se en funcions més especialitzades on siguin altament eficaços i eficients. L’holocràcia utilitza descripcions de rols dinàmics que poden anar canviant en funció de les necessitats de l’organització o del mateix empleat. L’holocràcia representa la punta de llança en relació a la forma de treball de les organitzacions.
Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.