ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘design thinking’

Relacions amb els clients

relacions amb els clients

Si el propòsit de les empreses és tenir clients, el disseny de la experiència de servei i la gestió de les relacions amb els clients és, per definició, la principal prioritat.

Posar el focus en les relacions amb els clients requereix una determinada visió, és una opció estratègica que col·loca l’èxit i la sostenibilitat de l’organització en el compromís per una determinada cultura de relacions amb els clients.

L’atracció, retenció i vinculació dels clients es juga en les nostres relacions amb ells, en el poder de les mateixes. El màrqueting relacional vol crear connexions emocionals i promoure el boca-orella on els clients generen nous i potencials clients.

Els CRM són una eina potent i eficaç per a organitzar les dades i consolidar les relacions amb els clients. Les organitzacions sempre han depès de les dades per comunicar-se amb els clients, per gestionar les operacions del negoci, les finances, els pagaments,… per definir la estratègia. Les organitzacions que han aconseguit obtenir les millors dades possibles han gaudit d’un avantatge competitiu oferint millors productes i serveis, a millors preus i condicions allà on eren necessaris i amb alta satisfacció dels seus clients i usuaris. Ara hi han més dades que mai al servei de la estratègia de les organitzacions per trobar noves i millors maneres de guanyar en eficàcia, eficiència i qualitat per competir en millors condicions.

Com més sabem dels nostres clients actuals i potencials, més oportunitat tenim d’establir connexions profundes. Quan omplen un formulari, es baixen una cançó o un llibre electrònic no només obtenim informació socio-demogràfica, sinó també les dades que envolten els seus interessos i problemes no resolts. La segmentació dels contactes i la personalització dels nostres missatges en funció d’aquestes  dades pot ajudar als nostres clients a resoldre millor les seves necessitats.

Les xarxes socials es configuren com un espai ideal per establir contacte amb els clients actuals i potencials; disposar d’un CRM integrat amb la nostra presència a Internet ens pot permetre escoltar activament la conversa i participar d’ella. Quan realitzem un seguiment de la conversa dels nostres clients a la xarxa (Twitter, facebook, Linkedin,…) podem copsar els seus interessos i necessitats.

Aquestes dades organitzades al CRM ens poden ajudar a desenvolupar millors connexions. El CRM es constitueix com l’eina de gestió de les relacions amb els clients, ens ajuda a organitzar el nostres processos i flux de treball de forma transparent al llarg de tota la organització. Donat que totes les relacions amb els clients es troben en una única plataforma, tots el membres de l’equip poden veure que està passant i quines són les tasques completades i quines les pendents, facilitant el treball col·laboratiu dels diferents departaments. Tots tenen accés a les dades i poden prendre les millors decisions per a cada client quan ho necessitin.

Estratègia

estrategia

Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.

Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitat, treball en equip, resolució de problemes, pensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.

Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.

El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.

Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.

En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:

  • De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
  • D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
  • D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.

La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc

Apareixen doncs, tres preguntes que cal que les organitzacions es facin en clau de la seva estratègica i els competidors:

  • Existeixen avantatges competitius en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris?

 

Pensament estratègic i planificació estratègica

pensamentestrategic

Pensament estratègic i planificació estratègica no són el mateix, tot i que tenen relació entre ells i podríem dir que són dos conceptes complementaris.

El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitat, treball en equip, resolució de problemes, pensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. Per fer-ho, treballa en els següents vectors:

bf

Per tal de desenvolupar les habilitats del pensament estratègic a la nostra organització ens cal:

  • Avaluar la situació existent i examinar-la críticament
  • Comprendre el que es fa i com es fa per posar-ho en qüestió lluitant contra les mentalitats imbuïdes d’inèrcia (sempre ho hem fet així)
  • Mirar la organització holísticament, veure la organització en el seu conjunt amb les seves debilitats, fortaleses, amenaces i oportunitats
  • Orientar-se al futur, esbrinar l’impacte de les noves idees en la organització per veure després la seva viabilitat
  • Interactuar amb els client si usuaris, obtenir dades de les seves opinions, valoracions, usos,…Aquesta és la base per començar a imaginar el futur
  • Reunir dades fiables per contrastar els escenaris estratègics que imaginem, ens al justificar i conformar les prediccions que anem realitzant
  • Alinear la organització amb la estratègia, enfortir la estructura organitzativa per garantir el lideratge necessari per a fer possible la visió
  • Flexibilitat davant els canvis que s’aniran produint i nous reptes que emergiran. El pensament estratègic preveu diferents escenaris possibles per poder adaptar-se ràpidament a nous camins per aconseguir els objectius plantejats.

La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització. Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic

tipologies d’innovació

tipus_innovacio

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

  • De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
  • De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
  • De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

El prototip

prototip

El prototip és un experiment per determinar allò que funciona i el que no funciona. Amb el prototip traduïm les idees de productes i serveis en elements tangibles que ens permetin avaluar la capacitat de resoldre: les necessitats i desitjos dels nostres clients i usuaris; la manera en com prestem el servei; els principals atributs del producte o servei; la seva producció; els costos,…

En el procés d’innovació, el prototip és el pas posterior a la definició del model de negoci. Un cop estem convençuts d’una bona idea – ho és quan resol necessitats i desitjos insatisfets – hem de construir un prototip i realitzar una prova pilot per determinar els nivells de fracàs i d’èxit; els resultats envers les expectatives inicials; els efectes determinats i les seves causes.

El procés d’innovació requereix treball en equip. Quan un conjunt de persones amb diferents punts de vista, experiència i coneixements aconsegueixen treballar en equip, sovint poden trobar nous dissenys i solucions viables a la resolució de problemes complexos. Les cultures d’innovació son cultures en xarxa composades per membres de dins i de fora de la organització. El lideratge a les empreses i organitzacions passa per ser capaços de crear noves xarxes d’innovació i enfortir les existents. El que relliga les xarxes es la confiança, el nou valor i els resultats afloren en els moments d’intercanvi a les xarxes i entre les xarxes i subxarxes de projectes.

Podem fer diferents aproximacions a la construcció del prototip. Un primer mètode passaria per la construcció d’un producte/servei mínim viable; la intenció és llançar ràpidament -reduint el temps de disseny intern – el producte al mercat i veure com responen i interactuen els clients per anar introduint millores no essencials en funció de la resposta. Un altre mètode consisteix en la creació d’un prototip A i un prototip B, és a dir, dues versions d’un producte o servei per testar en el mercat i veure quin resulta més atractiu. En qualsevol cas, és important tenir en compte la impossibilitat de conèixer a priori tots el requeriments i especificacions en el moment de crear el prototip, van canviant a mesura que el projecte avança. Només el contrast amb el client final validarà les característiques, disseny i funcionalitats del nostre producte o servei.

El procés d’innovació pretén transformar idees en un prototip acompanyat del seu model de negoci amb la màxima velocitat possible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9 idees per canviar i millorar les escoles

ladislaugirona: canviar escoles

1) Per canviar i millorar les escoles, les podríem començar a imaginar diferenciant el “locus” del “situs”, és a dir, la seva col·locació i la seva situació. Estem en un determinat “locus” dins del medi i en un determinat “situs” respecte les altres coses dins el medi. No hi ha situació possible sense col·locació, però una mateixa col·locació pot donar lloc a situacions molt diverses.

Ens podríem imaginar escoles incrustades i relacionades amb el seu entorn, sense murs ni tanques; ens podríem imaginar aules diferents, també sense parets ni límits estàtics. Les aules modernes no seran com les que recordem, en termes d’art s’assemblarien més a un quadre abstracte en el sentit de quelcom ric, viu , creatiu, en moviment – i per tant, desenfocat- , estimulant, en evolució constant.

2) Podríem deixar de funcionar sota el paradigma de la industrialització que anomena Ken Robinson, i abandonar una sistema que funciona –literalment- a tocs de pito i sirenes per avisar-nos del moment en el que hem de començar a aprendre o deixar de fer-ho. Sembla un xic artificial i obsolet pensar que l’aprenentatge es pugui detenir o iniciar automàticament a toc de timbre.

3) Podríem aprofitar les potencialitats del big data per a fer realitat la personalització del procés d’ensenyament-aprenentatge. Sabem que els estudiants són diferents i insistim a ensenyar i avaluar a tots de la mateixa manera. No té massa sentit i no és necessari continuar per aquest camí.

4) Podríem donar veu als estudiants i “co-crear” amb ells els activitats i plans d’estudi; el nivell de vinculació i compromís probablement augmentaria de forma considerable. El professorat pot acompanyar aquest procés dirigint el “partit” des de la banqueta, ja no cal que sigui ell qui marqui els gols, cal que acompanyi, assessori, orienti, doni eines per a que els estudiants descobreixin les respostes.

ladislaugirona:estudiants

5) Un clàssic. “Men sana in corpore sano”. Què més afegir? En el darrer post ja fèiem referència a la relació entre moviment i coneixement citant el “Menó” de Plató. Els espais de migdia es podrien repensar en aquest lògica.

6) Podríem posar a l’estudiant al veritable centre de l’escola. El més important d’una escola són els seus estudiants, totes les decisions s’han de prendre des d’aquesta perspectiva, del que és millor per a ells, per al seu procés d’aprenentatge amb el màxim aprofitament de totes les oportunitats i recursos.

7) El professorat ha d’assumir que el sector està canviat, el món ho està fent. Acceptar que hi han canvis i aprofitar el moment per créixer professionalment, desaprendre i aprendre nous coneixements, cal estar oberts a aquesta perspectiva. Cal construir espais de recursos i eines compartides, espais de formació i acompanyament i mentorització del professorat. No hi han escoles millors que els seus professors i professores.

8) L’escola ha d’estar connectada amb el món, internacionalment. Els estudiants haurien de poder interactuar regularment amb estudiants d’altres països per contrastar i comprendre diverses perspectives. Les noves tecnologies ens ho posen més a l’abast que mai abans; a més, aquests treballs es poden publicar a la xarxa i obtenir feedback de tota la comunitat educativa; això ajudarà el seu pensament crític.

9) El professorat ha de treballar en equip i en xarxa; tot s’ha tornat massa complexa com per a que una persona tota sola pugui tirar endavant. Compartir continguts, eines, recursos,… és imprescindible. La cultura organitzativa de les noves escoles necessita de persones que treballin juntes amb metes, afectes i interessos comuns.

Acabem de parlar d’afectes, els sentiments existeixen. El professorat i personal de gestió de les escoles té sentiments. No veig manera d’abordar el canvi a les escoles sense pensar en els sentiments dels equips, podem fer veure que no hi son o que es resolen fora de la feina, però hi son.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.