Search Results for ‘canvi cultural’

6 reptes TIC per a l’educació

El darrer informe Horizon fa referència a sis grans reptes per a les institucions educatives:

1. Formació i desenvolupament del professorat i personal de gestió. D’una banda, el professorat viu sota la pressió d’incorporar les TIC a les aules i no està globalment capacitat per a fer-ho, no disposa de les competències i habilitats digitals necessàries; de l’altra, manca un lideratge clar dins les institucions educatives per fer front al repte estratègic i de canvi cultural – que no només tecnològic – que representa la innovació educativa avui.

Tot plegat ens porta cap una deriva d’inversions infrautilitzades o mal utilitzades enlloc de fer-les servir com a palanques de canvi per a la innovació educativa i per incrementar el grau d’atractivitat i retenció de la atenció i interès dels estudiants.

2. Resistència al canvi. Totes les organitzacions generen resistència al canvi, les institucions educatives també. Només amb un fort lideratge i una estratègia definida es pot fer front a aquest repte. El món de l’educació pot anar a veure de les fonts del management per inspirar-se en els processos de gestió del canvi.

3. Disrupció a partir de l’aparició de nous models educatius. Totes les institucions educatives busquen la manera d’oferir els millors serveis educatius possibles, en certa manera, unes son competidores o substitutives de les altres. Els MOOCS estan tocant a la porta de les escoles, no només de les universitats, de fet, el que està intentant aproximar-se és l’elearning.

Als USA ja hi han exemples d’escoles híbrides que tenen com a missió ser capaços de graduar al 100% dels seus alumnes i preparar-los per a l’èxit a la universitat i a la feina. La incorporació de l’learning els permet – especialment per a alumnes en risc- , la flexibilització horària i el desenvolupament de plans personalitzats que ajuden a mantenir als estudiants vinculats, compromesos i enfocats cap el seu èxit.

4. Aprenentatge informal. L’estil tradicional on el professor fa una conferència de la matèria i després un examen és encara el model predominant. Les escoles haurien de poder oferir una experiència educativa el més complerta possible, amb aprenentatges informals, fora de l’aula, amb contacte i pràctica directa amb empreses i institucions… i això no sempre passa.

Un exemple d’aprenentatge informal son les flipped classroms, capgirar l’aula. Els nous conceptes i materials d’estudien fora de l’escola i a l’aula es resolen dubtes, problemes i es duen a terme pràctiques i experiments. No és una solució-miracle, però és un recurs didàctic més per a la construcció d’un bon pack de recursos informals i innovadors.

5. Necessitat de millorar l’aprenentatge personalitzat. Encara hi ha un gap prou important entre la visió de la personalització de l’aprenentatge i les eines tic per aconseguir-ho. Uns elements clau per orientar aquesta personalització passarien per:

Basar-se en les fortaleses i debilitats de cada alumne
Orientar-se al desenvolupament de les aptituds i increment de la confiança de l’alumne
Oferir optativitat curricular
Integrar-se comunitàriament, es a dir, en relació i coordinació amb entitats i institucions locals que donin suport a l’escola per millorar el progrés dels alumnes

6. Necessitat de millorar l’ús de la tecnologia en el procés d’ensenyament i aprenentatge i en l’avaluació. Encara estem a les basseroles de com implementar en el currículum el conjunt de noves competències i habilitats de les que abans parlàvem i de fer-ho amb l’ús de les TIC. L’impacte de la tecnologia a les nostres vides està canviat la forma com aprenem, ens comuniquem, accedim a la informació , avaluem als estudiants…

8 claus per implementar el socialmedia a les organitzacions

Recentment he llegit un post que m’ha cridat força l’atenció, sintetitza en 8 claus el full de ruta que cal seguir, tant des del punt de vista de l’equip promotor de la introducció com des del conjunt de professionals l’equip vistos com a client intern, per a implementar amb èxit l’ús del software social a les organitzacions.

En primer lloc, des del punt de vista de l’equip promotor de la iniciativa, el que cal fer es:

Consultar amb els diferents grups d’interès intern, assegurar-se que l’aplicació s’ajusta als protocols TIC de la organització. Cal aconseguir la complicitat de la Direcció, és un projecte que requereix un lideratge estratègic fort alhora que recull el feedback de les persones clau i més influents. Finalment, hem de poder visualitzar de forma clara l’alineació de la nova aplicació amb les finalitats comercials.

Cultura, no estem parlant d’informàtica, estem parlant de com re organitzem els nostres processos tenint en compte l’impacte digital a la nostra organització. És un canvi cultural, un cop més el lideratge de la Direcció és clau; en empreses poc donades als canvis i la innovació la implementació pot ser molt i molt lenta.

Comunicar correctament la iniciativa, el to, materials i metodologia empleats són claus per l’èxit de la seva implementació. Un bon exemple de comunicació el trobem a la empresa Philips, van elaborar aquest vídeo per promoure la participació i reforçar la idea de creativitat i innovació com a conductes desitjables. Un altre exemple el podem veure a la empresa Tyco en la seva implementació d’un xarxa social corporativa.

Contingut. Cal tenir un pla de publicació d’informacions i continguts rellevants, els primers mesos és especialment crític. Ens hem d’assegurar que generem prou contingut per tots i cadascun dels diferents departaments, necessitem un equip fort d’edició i administració de la xarxa.

Cadència en el ritme d’aportacions de contingut. No és tant posar a disposició dels equips una base de dades fixe d’informacions i continguts, sinó ser capaços de ser àgils, constants, útils, rellevants,… en el subministrament periòdic i directe d’informacions i de feedback.

Connectar. L’equip patrocinador no només s’ha de preocupar de les connexions en el món del bits, també ha de promoure que es donin en el món dels àtoms. A més, cal assegurar la connexió de la xarxa amb les altres aplicacions corporatives per tal d’estendre el seu abast.

Celebrar. Cal posar en valor els èxits assolits i els passos donats, reconèixer i agrair les aportacions de forma que el conjunt de la comunitat s’ho faci seu.

Capturar les aportacions i idees rellevants és un dels principals objectius de la iniciativa. Del coneixement implícit a l’explícit per a convertir-lo en acció present o futura.

En segon lloc, és interessant posar-se en el lloc de l’equip receptor per discernir quina serà la seva experiència d’ús:

Contemplar. És el primer que farà, es preguntarà si hi ha quelcom per a ell, per què l’hauria d’utilitzar, quin temps representarà, si sabrà fer-ho… L’equip impulso ha de ser conscient d’aquest dubtes i combatre’ls amb bons continguts i tutorials d’inici.

Consumir és el primer pas lògic. En un primer moment els usuaris consumiran el contingut disponible a la xarxa, només amb una bona cadència i qualitat dels continguts disponibles podrem animar-los a fer el pas de compartir nous continguts i no nomes de consumir-los.

Convertir les diferents aportacions a tots nivells: documents, comentaris, agraïments… en connexions significatives entre les persones dels equips. Això incrementarà les aportacions i la participació.

Crear. Un cop assolida la confiança necessària per a publicar informació, els usuaris es convertiran en creadors i líders experts amb seguidors interns que reconeixen en l’autor autoritat en la seva matèria.

Comprometre. Amb el reforç i retroalimentació positiva de la resta dels usuaris, la participació activa acaba formant part del flux de treball diari, es converteix amb hàbit. L’usuari ja es troba compromès amb la xarxa.

Col·laborar. Un cop els usuaris se senten còmodes fent aportacions a la comunitat, fent preguntes compromeses, col·laborant en projectes… Fan el pas des d’una comunitat de difusió a una comunitat de pràctica, d’acció i d’interacció.

Correlacionar. Quan la xarxa aconsegueix crear un valor de negoci clar pels usuaris en línia amb els seus objectius, passa a ser quelcom arrelat a la cultura de la organització.

Campions, la xarxa és una fàbrica de campions que permet aflorar i fer créixer el talent dins la organització. Aquests campions difonen la seva experiència i ajuden als altres. El client intern ja és el protagonista de la iniciativa.

Sembla un bon pla per planificar les accions i recursos, entendre les barreres amb les que toparem i orientar els esforços cap al màxim empoderament dels membres de la organització per a que generin una comunitat de pràctica i innovació.

Models de negoci oberts

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients, aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor – per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.

Equips de treball

Construir una cultura escolar de col·laboració entre gestors i professorat és la condició del canvi. La construcció de veritables equips de treball híbrids no és gens fàcil, requereix temps, eines, recursos, acompanyament.

No és el mateix un equip de treball que un grup de treball:

Els equips de treball necessiten d’un cicle de vida per arribar a ser-ho:

I tot i que estan orientats a obtenir determinats resultats, els equip de treball en sí mateixos també son objecte de metes i condicions a assolir:

Per generar les condicions pel canvi podem seguir un conjunt de estratègies que orientin l’equip de treball:

Aprendre sobre el canvi. Dedicar espais de formació i desenvolupament professional per conèixer els conceptes, experiències d’altres institucions i teories sobre el canvi organitzacional.

Comprometre’s amb el canvi. L’equip ha de contaminar a la resta de la organització, s’han de veure a si mateixos com a els veritables agents del canvi i encoratjar als seus companys més reticents, tant des del punt de vista educatiu com del de gestió.

Generar un clima agradable i segur. És un procés lent que requereix confiança i respecte, la velocitat no te premi. El treball col·laboratiu, l’assumpció de rols, la planificació compartida, l’acceptació del punt de vista de l’altre és un procés de cura personalitzada i constant.
Prendre riscos. No podrem prendre riscos sense confiança. La confiança neix en petits equip que generen noves experiències i les escalen al conjunt de la organització.

Escollir un focus clar. El que sigui, però clar: l’abandonament i el fracàs, l’alfabetització digital, el procés d’ensenyament-aprenentatge, la gobernança,… La vinculació del focus amb el treball diari a l’escola és garantia d’èxit.

Discutir sense por al dissens. La capacitat que tenim per cooperar és molt més gran i complexa del que les institucions ens permeten; no ens ha de fer por el dissens, sovint marca l’inici de la innovació. La organització comunitària, amb tota la seva complexitat i mutació constant, demana intercanvis dialògics per poder fer possible la cooperació i avançar plegats.

Compartir el lideratge. El lideratge dels equips sotmet a un fort desgast, la presa de decisions ha de ser compartida entre professorat i gestors. Els equips de treball afloren nous lideratges.

Treball col·lectiu i gestió del coneixement. L’ètica del treball d’equip és la cultura de la col·laboració. En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Convertir les escoles en comunitats d’aprenentatge i canvi requereix una forta planificació i diàleg entre professorat i gestors. Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència dels equips de treball i el millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips de treball; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.

Creativitat a les aules

http://www.claver.fje.edu/ca/node/65

La necessitat de reconèixer el paper central de la creativitat a les aules té cada cop més consens i acceptació per part del professorat i dels dirigents educatius i governs. La raó principal és la convicció que en una economia global ens caldran ciutadans amb flexibilitat de ment i capacitat d’adaptar-se als canvis constants en el seu futur desenvolupament personal i professional.

Fins ara els problemes es podien definir be i resoldre amb experts que aplicaven coneixement especialitzat. Ara ja no hi ha prou; els problemes son de difícil definició i aprenem a resoldre’ls a mesura que anem avançant. La creativitat es fa centralment necessària per tal de trobar noves solucions, i malgrat això, pocs mestres es defineixen a sí mateixos com a creatius; la tendència és a situar la creativitat en funció del rendiment basat en les arts, com pintar un quadre, tocar un instrument, escriure un poema,… Aquesta idea de la creativitat contrasta amb una definició més àmplia de la mateixa com la capacitat que tenim de fer front a problemes difícils trobant solucions diferents i alternatives; la capacitat d’establir connexions entre dues idees prèviament no relacionades; la capacitat de pensar lateralment, tenint en compte simultàniament diferents solucions possibles.

Per a que el professorat pugui treballar la creativitat a les aules primer ha de desaprendre les seves idees el relació al que significa ser creatiu com a part del procés d’aprenentatge.

El professorat necessita poder innovar, ha de poder tenir “permís” per a fer-ho; s’han de poder prendre riscos en un món escolar amb una cultura orientada a resultats i exàmens. Amb el permís i suport necessaris el professorat pot començar a desenvolupar entorns d’aprenentatge creatius per als seus estudiants:

Els estudiants prenen cert control del seu procés d’aprenentatge.
S’incrementa el treball col·laboratiu i els estudiants s’avaluen entre si mateixos.
El temps no funciona a cops de timbre, sinó que s’utilitza de forma flexible.
Hi han espais estructurats i espais més lliures .
Es modifica al relació professorat-estudiant, les expectatives són més altes, el professorat guia i acompanya, es fomenta el respecte mutu i les actituds de creativitat, flexibilitat i diàleg.
…/…

Els elements principals de la creativitat que necessiten ser treballats a les aules son:

La fluïdesa, productivitat, capacitat per elaborar un gran nombre de idees i relacions entre elles.
La flexibilitat, capacitat per moure’s de posició, de donar respostes variades, de modificar les pròpies idees, de superar la rigidesa.
L’originalitat, sentit de novetat, d’iniciativa, de curiositat, de cerca d’informació, de persistència.

Necessitem persones intel·lectualment curioses, que vegin coses diferents quan miren, que defugin els convencionalismes i amb capacitat de redefinir situacions i trobar nous encaixos de persones, conceptes, idees, projectes,..

Emocions

Les persones classifiquem les experiències en funció de la intensitat de les emocions produïdes en moments específics. El nostre inconscient associa els records del passat davant de nous estímuls, la primera resposta és emocional abans que racional. Són les emocions les que ens determinen a actuar, no pas la raó. Les emocions determinen la voluntat.

Per crear una bona experiència de client – aquella que és capaç de generar vincles que fomentin la fidelitat i el boca-orella- necessitem conèixer i comprendre els factors emocionals que porten al client a escollir-nos d’entre el conjunt d’ofertes possibles.

Davant d’aquest fet el que ens cal es saber aprofitar les percepcions emocionals per generar confiança i experiències positives. Quan els clients perceben la nostra empresa o organització com a confiable, compraran els nostres productes i serveis. Sovint tot comença amb un somriure amable a la mateixa recepció; es tracta de demostrar al client que sempre el tractarem de manera afectuosa i amable. És clau la acceptació i adopció dels comportaments essencials coherents amb la nostra visió i valors per garantir l’experiència promesa.

L’experiència de client ha d’impregnar tota l’organització, tots els punts de contacte amb els clients han de ser conscients de la promesa de la nostra marca, són els moments on els clients experimenten la visió i valors de la nostra marca. Són els moments de significat i compromís tant pels nostres equips com pels nostres clients.

La nostra marca promet un conjunt de beneficis:

Beneficis funcionals, racionals. Netejar més blanc, arribar en 24 hores,…
Beneficis subjectius, emocionals. Confiabilitat, fiabilitat, qualitat,…
Beneficis culturals, relacionals. Innovació, moda, tradició,…

Hem de vetllar i mesurar els beneficis que prometem, i el valor percebut per part dels nostres clients. Cal estar atents a un conjunt d’indicadors per protegir i potenciar la nostra marca d’acord amb les nostres promeses als clients:

Els mercats i els clients canvien. Cal actualitzar els nostres atributs de marca a les noves sensibilitats i necessitats dels clients.
Converses amb els clients. Veure què demanen els clients en els diferents canals on i off line i descobrir si hi ha algun comentari vinculat als nostres atributs de marca o a la necessitat d’evolucionar i canviar.
Revisar els diferents segments de client de la nostra marca i el nostre impacte en cada segment.
Auditar la nostra presència a Internet. Mesurar el nivell de seguiment de la marca, conèixer el que els clients realment pensen i comparteixen de les seves experiències amb nosaltres.

És necessari establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin els nostres productes i serveis, hem de ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.

Tendències en tecnologia educativa per al 2015

El darrer informe Horizon destaca sis importants tendències en tecnologia educativa per al 2015 que estant tenint un gran impacte en el món de l’educació:

1. La necessitat de desenvolupar cultures d’innovació. Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles. Algunes institucions educatives comencen a introduir metodologies importades del món de la empresa per desenvolupar poc a poc noves cultures d’innovació; altres ja han entrat en el món del BYOD.

2. Aliances i col·laboració entre institucions educatives. Els canvis demogràfics, la necessitat de fortes inversions, la connexió de la oferta educativa amb el món del treball, l’impacte digital,… Fan cada cop més necessari l’establiment d’aliances per fer front a tots aquests reptes amb majors garanties d’èxit; la tecnologia juga un paper catalitzador:

La tecnologia és un factor clau d’èxit, però necessita de fortes inversions. Els problemes pressupostaris i d’inversió de les escoles dificulten la seva capacitat per adquirir tecnologia. A més, el seu grau d’obsolescència es molt elevat, cal una renovació constant de maquinari i programari. Les aliances poden permetre l’obtenció de tecnologia de manera més assequible i sostenible.

Compartir dades i continguts. La tecnologia fa possible la compartició i edició de dades i de continguts. El bigdata a l’educació ens pot ajudar a entendre millor grans volums d’informació molt variable i a gran velocitat. En un post anterior ja vàrem abordar el bigdata des d’una perspectiva genèrica i de negoci, però també pot tenir un impacte directe a l’educació, per millorar i personalitzar els processos d’aprenentatge. El bigdata també pot servir per donar sentit i connectar l’àmplia varietat de situacions, pot connectar punts d’informació entre estudiants d’orígens i circumstàncies diferents i estudiar la correlació entre el rendiment de l’educació i el medi on es desenvolupa l’estudiant.

3. Mètriques i avaluacions. La tecnologia ajuda i permet la personalització de l’aprenentatge. Les dades juguen un paper clau en l’aprenentatge adaptatiu i en la millor comprensió de l’evolució dels estudiants. Els estudiants han de poder avançar al seu propi ritme a mesura que demostren el domini d’un conjunt d’habilitats i coneixements determinats. La tecnologia permet una avaluació de l’aprenentatge de forma personalitzada i un salt des d’un món de proves estandarditzades i dirigides pel professorat, a un món on l’avaluació també es aprenentatge i els estudiants són responsables de supervisar i reflexionar entorn els seus progressos.

4. Recursos educatius oberts. A Internet podem trobar tot els continguts del món, mai podríem arribar a consumir tot el que hi ha. Avui es pugen setanta dues hores de nous vídeos a Youtube cada seixanta segons. Els ingredients ja hi són, els plans d’estudi es podrien construir a partir dels continguts seleccionats i aprovats pels mestres i d’altres experts i els estudiants obtindrien un univers més gran d’opcions a triar per assolir els requisits curriculars. Els cursos es podrien organitzar en funció del nivell de dificultat, metodologia d’aprenentatge, temàtica i d’altres atributs rellevants per optimitzar i personalitzar l’aprenentatge i la participació dels estudiants.

5. Increment de l’aprenentatge semi presencial, on i off line. La oferta de formació on line no para de créixer, és la més convenient per aquells que no es poden desplaçar, no tenen prou temps o no disposen a prop seu de la oferta formativa que necessiten. Però la formació semi presencial pot recollir el millor dels dos mons: els beneficis de la tecnologia i el contacte directe amb els mestres i les pràctiques de laboratori i empresa.

6. Nou disseny dels espais d’aprenentatge. Si tanquem els ulls i intentem imaginar-nos com seran les aules del futur, de ben segur que el primer que ens pot passar pel cap és un espai que no es construeix a partir de taules alineades front d’una pissarra. En una escola on s’imposarà el BYOD caldrà una interfície que permeti compartir i interactuar amb la informació, potser tota una paret de l’aula fa de pantalla interactiva, o potser les taules. Al Col·legi Claver-Raimat dels Jesuïtes de Lleida ja han començat a fer-ho dins el context del seu programa Horitzó 2020.

Capacitat i cultura digital

Digitalització, big data, serveis al núvol , portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

La personalització de l’aprenentatge

Recentment he llegit un article de Barbara Bray al voltant del tema de la personalització de l’aprenentatge que trobo especialment encertat. Posa el dit a la nafra al plantejar que la personalització de l’aprenentatge no es pot reduir a la millora dels dissenys dels currículums acadèmics, o a la introducció de la tecnologia. Es tracta de transformar el sistema, un sistema que fracassa. Es tracta de transformar el rol del professorat i dels alumnes. Es tracta de posar l’èmfasi en que els estudiants aprenguin, en produir canvis positius en les seves vides.

La investigació planteja quatre grans àmbits d’actuació des d’on generar l’impacte necessari per avançar en la personalització de l’aprenentatge: Generar una cultura de l’aprenentatge; crear entorns d’aprenentatge; l’aprofundiment de l’aprenentatge, i, finalment, la necessitat d’establir aliances per a l’educació.

Per a generar una cultura de l’aprenentatge cal:

a. Disposar d’un sistema de creences. És la condició de possibilitat d’impulsar qualsevol canvi a l’escola, el propòsit.. Modificar les inèrcies i el statu quo actual dels diferents agents no es possible sense fer cap moviment en direcció a un sistema de creences compartit com a base del canvi.

b. Avaluació per competències. Els estudiants han de poder avançar al seu propi ritme a mesura que demostren el domini d’un conjunt d’habilitats i coneixements determinats

c. Escoles que aprenen i fan xarxa. Els professors també són estudiants, cal garantir el suport i acompanyament necessaris per a dur a terme el canvi del seu rol, dels seus nous mecanismes autosuficients d’aprenentatge.

Els entorns d’aprenentatge es caracteritzen per:

d. La seva flexibilitat i connectivitat. Els espais d’aprenentatge han de ser concebuts i dissenyats per donar als estudiants les màximes opcions d’aprenentatge

e. La barreja d’edats i professors. Com diu Ken Robinson, per què hem d’agrupar als nois i noies per “data de fabricació”? En un sistema basat en competències ens podem trobar edats barrejades, o en més d’un professor per aula atenent a diferents nivells i col·laborant plegats.

Aprofundir en l’aprenentatge passa per:

f. La utilització de metodologies d’aprenentatge basat en projectes on els estudiants desenvolupen la seva capacitat de treballar en equip, la creativitat i les habilitats comunicatives en un aprenentatge relacionat directament amb el món real.

g. Gamificar l’aprenentatge. El joc és una forma natural d’aprendre que dóna suport a la creativitat i la imaginació.

h. Avaluar l’aprenentatge. Investigar com es produeix l’aprenentatge i fer un seguiment personalitzat. D’un món de proves estandarditzades i dirigides pel professorat, a un món on l’avaluació també es aprenentatge i els estudiants són responsables de supervisar i reflexionar entorn els seus progressos. La màxima personalització de l’aprenentage possible.

Calen aliances en educació:

i. Construir relacions entre els estudiants i el professorat. Mantenir converses aspiracionales fent explícita la preocupació del professorat per l’aprenentatge i futur dels seus alumnes.

j. Assessors i tutors. Tant per estudiants com per professors; es tracta de garantir el suport i reflexió suficients en relació als seus plans d’aprenentatge personals.

k. L’entorn. Les escoles no poden actuar de forma aïllada, han d’establir relacions amb la resta d’institucions i entitats educatives del territori on s’inscriuen i del que formen part els estudiants i les seves vides.

Escoles com a editores de l’aprenentatge

A Internet podem trobar tot els continguts del món, mai podríem arribar a consumir tot el que hi ha. Avui es pugen setanta dues hores de nous vídeos a Youtube cada seixanta segons. Podem aprendre de forma autònoma tot allò que vulguem i necessitem, però encara no podem demanar que se’n faci càrrec de tota la nostra educació. El futur passa per escoles com a editores de l’aprenentatge.

Ara per ara encara estem atabalats, massa informació i massa càrrega cognitiva. Necessitem filtrar i triar el contingut correcte més que crear-ne de nou. Necessitem que escoles, mestres, experts en processos d’aprenentatge i estrategues digitals treballin plegats per ajudar-nos en la tasca de tria i selecció dels millors continguts, classes, tutorials, plataformes,… Khan Academy és un bon exemple d’un sistema d’aprenentatge filtrat i gamificat.

Els ingredients ja hi són, els plans d’estudi es podrien construir a partir dels continguts seleccionats i aprovats pels mestres i d’altres experts i els estudiants obtindrien un univers més gran d’opcions a triar per assolir els requisits curriculars. Els cursos es podrien organitzar en funció del nivell de dificultat, metodologia d’aprenentatge, temàtica i d’altres atributs rellevants per optimitzar i personalitzar l’aprenentatge i la participació dels estudiants.

Noves eines com el big data aplicat a l’educació poden ajudar a determinar el millor estil d’aprenentatge per a cada alumne i recomanar itineraris i temaris personalitzats. Es podrien oferir trenta alternatives diferents per assolir tot tipus de coneixements i competències, des d’àlgebra fins el llatí o l’anglès. La informació del perfil de cada estudiants seria la base de les recomanacions que el sistema aniria adaptant dinàmicament avaluant els resultats de l’historial de l’estudiant i en comparació amb perfils similars d’un determinat territori o grup d’escoles.

El professorat està sobrecarregat i no prou ben remunerat ni format, no se’ls pot demanar cinc o sis classes diàries amb seguiment personalitzat de cada estudiant, aplicant diferents estils d’aprenentatge a grups amb diferents motivacions i nivells acadèmics. Difícil, molt difícil que puguin ajudar als estudiants.

Si el futur d’un país passa pel seu sistema educatiu està clar que ens calen canvis de fons. Necessitem alliberar el professorat per a que es converteixi en facilitador, aplicant creativitat i sistemes filtrats i gamificats que facin possible l’aprenentatge per part dels estudiants. Els professors que editen l’aprenentatge dominen el contingut, però sobre tot són flexibles i tenen capacitat de resposta i recursos didàctics, són empàtics, transmeten valors, coneixen als alumnes i les seves relacions i dominen les noves tecnologies.

Tot el coneixement està a un clic, el que necessitem són mestres facilitadors i mentors dels deus estudiants en escoles que actuïn com a editores de l’aprenentatge.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.