ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Author Archive

Esforços en màrqueting digital

Per garantir la rendibilitat dels esforços en màrqueting digital val la pena tenir en compte un conjunt de recomanacions:

  • Objectius. Sembla obvi, però cal marcar-se uns objectiu clars i fer-ne un seguiment continu dels mateixos per tal de disposar d’un direccionament clar de la campanya.
  • Segmentació. Cal entendre el públic objectiu al que ens adrecem i estudiar i analitzar els comportaments de les visites per refinar i millorar la rendibilitat dels esforços en màrqueting digital
  • Creativitat. Clau en el moment de planificar. Captar l’atenció és la clau; tothom lluita per captar l’atenció dels clients. Campanyes multicanal, continguts únics i diferencials, bons dissenys gràfics,…
  • Equip. Un equip d’experts és bàsic: tècnics i creatius amb capacitat d’adaptació a canvis constants que pugui aprofitar al màxim les idees i iniciatives que vagin sorgint en l’execució de la campanya.
  • Execució. Un cop realitzada al primera planificació, s’ha de garantir l’execució de la mateixa en els llocs i moments predeterminats i tenir preparats els dispositius de recollida i gestió de les dades obtingudes.
  • Flexibilitat. El món del màrqueting digital és, per naturalesa, un món de canvi constant. Cal estar disposat a acceptar els canvis i ajustar l’estratègia d’acord amb les tendències. Les campanyes es re-planifiquen dia a dia.
  • Diversitat en la presència. Cal escollir entre les diverses plataformes i activitats potencials per integrar-les en la planificació. Concentrar tots els esforços en un mitjà determinat ens pot fer perdre trànsit. Cal experimentar en les diferents plataformes amb diferents enfocaments fins trobar allò que funciona millor.
  • Anàlisi de dades. No només cal captar la informació, cal saber llegir-la. Dins l’equip cal expertesa en eines d’anàlisi predictiu i d’observació de tendències per enfortir la campanya.
  • Valoració i comentaris. Cal estar atent a la veu del client, als seus comentaris en les diferents enquestes i formularis per incorporar a l’estratègia els canvis necessaris.

Des d’un punt de vista estratègic és crític que les organitzacions desenvolupin capacitats i esforços en màrqueting digital amb equips especialitzats. Cap institució no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles.

 

El viatge del client

En màrqueting, el viatge del client s’utilitza per descriure la interacció d’una determinada empresa o marca amb els seus clients. Es tracta d’identificar els punts de contacte i experiències de disseny.

El viatge del client recorre diferents etapes:

  • Cerca d’informació prèvia. Els clients volen obtenir informació prèvia a la compra de serveis i productes. Internet és el primer pas per trobar informació bàsica, però les experiències reals d’ús de productes no sovintegen. Oferir bona informació i instruccions els pot ajudar a prendre decisions més acurades, i això els satisfarà.
  • Pre ús. Un cop feta la comanda i abans que el paquet arribi a les mans del client, podem establir una mena de “warm-up” amb ell per instruir-lo en relació al funcionament del producte o del servei, ja sigui el muntatge de qualsevol estri o la familiarització prèvia amb un entorn virtual d’aprenentatge abans l’inici del curs.
  • Primer ús. En aquest moment les bones i senzilles instruccions són claus, doncs la majoria de client volen començar immediatament, garantir una bona experiència d’usuari és clau en aquests primers passos.
  • Ús avançat. A partir d’un cert domini bàsic els clients necessiten fer un ús més expert dels productes i serveis, preveure aquest moment amb instruccions, guies i tutorials adhoc els ajudarà a avançar en les noves funcionalitats.
  • Actualitzacions. El món dels serveis TIC és el paradigma; si els productes necessiten manteniment, els serveis necessiten actualitzacions. Quan això passa hem de preveure l’impacte en els clients.
  • Manteniment. El manteniment preventiu assegura l’experiència òptima de client en l’ús del producte o servei. De fer un bon disseny d’aquest manteniment depèn el possible allau de queixes per defectes de producte o el col·lapse del telèfon d’atenció al client.
  • Resolució de problemes. Gestió de comunitats, tutorials,.. ajuden a resoldre problemes. Un bon servei d’assistència recollirà finalment allò que la pròpia comunitat de clients o els diferents suports informatius no hagin pogut solucionar.

El viatge del client és un viatge de necessitats, en cada etapa les necessitats són diferents. La manera com les resolem determina la seva satisfacció. Al final, com deia Kant, tots volem que els esdeveniments succeeixin d’acord als nostres desitjos i voluntat, és així com som feliços.

Producte o client

Producte o client,  quin és el vector que hem d’escollir per organitzar l’empresa? Una empresa orientada a producte centra tots els seus esforços en el desenvolupament dels mateixos, es tracta de crear nous i innovadors productes independentment de la demanda existent. De fet, la demanda no existeix; l’aparició del nou producte, la seva qualitat i utilitat fa néixer un nou segment de client dins el mercat. El paradigma principal d’aquesta idea el representa Steve Jobs i productes com l’ipad.

Una empresa orientada a client en centra en identificar un segment clau de client i estudiar les seves necessitats, desitjos i diferents circumstàncies en la vida del client; vol satisfer les seves necessitats. Zappos, Amazon,… representen aquest model. La seva expansió de productes i serveis passa per anar aportant noves solucions al conjunt de necessitats dels seus clients. Amazon va començar venent llibres on line i ara ja ven de tot.

En les empreses orientades a producte el vector principal d’energia és el desenvolupament de productes que generin grans experiències en els clients; els enginyers són els reis. A les empreses orientades a client els equips de màrqueting i comercials juguen un paper clau, recullen els requisits del client i els traslladen als equips de producció per a que desenvolupin solucions als diferents problemes que els clients intenten i desitgen solucionar.

Les empreses orientades a producte s’organitzen divisionalment, per a cada producte; l’èxit es mesura per el nombre de productes i patents. El risc de les empreses centrades en el producte és allunyar-se massa dels requisits i perspectiva dels clients, perdre rellevància respecte d’ells i per tant quota de mercat. Les empreses orientades a client són més planes, necessiten comunicació ràpida i flexible a través dels diferents processos per donar resposta ràpida als clients. La sostenibilitat de les empreses orientades a client passa per la seva capacitat de fidelització, de resoldre millor que els competidors les necessitats dels clients de manera rendible.

Sembla que es fa necessari trobar la síntesi dels dos models, la clau passa per comprendre (escoltar i estudiar al client) i anticipar (encara no saben que les tenen) les necessitats dels clients.

Aprenentatge personalitzat

L’escola no es deixa reduir a un espai físic ple d’aules amb taules perfectament alineades sota l’atenta vigilància d’una tarima presidida per un professorat que explica un únic i determinat temari amb un sol llibre de text. Això ja ho hem après; necessitem un aprenentatge personalitzat.

L’aprenentatge personalitzat requereix de la connexió d’experiències formals i informals en qualsevol lloc i moment amb el suport de les tecnologies necessàries. La combinació de l’aprenentatge de competències amb modalitats d’aprenentatge digital resulta més satisfactòria per resoldre les necessitats úniques de cada alumne.

Aprenentatge personalitzat i connectivisme van plegats. El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’auto-organitzen i estan connectats en xarxa.

Un dels aspectes més importants de l’experiència d’aprenentatge és la motivació, que descansa sobre el sentit de la pròpia capacitat per assolir els objectius i la sensació que l’ambient on estem aprenent ens ajudarà a aconseguir-ho. Si afegim l’ús de la tecnologia com a instrument d’aprenentatge i la teoria del connectivisme, ens trobem davant d’una nova experiència d’aprenentatge.

Necessitem un conjunt d’elements per construir un aprenentatge personalitzat:

  • Itineraris flexibles i personalitzats
  • Perfils individuals per a cada alumne amb plans adhoc
  • Coneixements, habilitats i competències equiparables internacionalment
  • Avaluacions en funció del rendiment
  • Mètriques d’impacte en la vida dels alumnes
  • Ús de tecnologies que permetin l’aprenentatge en tot lloc i moment i digitalització de processos
  • Garantir experiències de domini de coneixement, resolució de problemes i de desenvolupament personal significatiu
  • Retroalimentació i acompanyament
  • Recursos educatius en xarxa
  • Connexió amb l’entorn i les famílies

Es tracta de posar el focus en les necessitats de cada alumne per tal de garantir el seu aprenentatge i l’equitat del sistema educatiu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

disseny estratègic

El disseny estratègic ha agafat el relleu a la planificació estratègica. Un entorn cada cop menys predictiu ha desplaçat la planificació estratègica: el punt de partida era la definició d’una posició futura desitjada a partir de l’anàlisi de la realitat actual per anar introduint petits canvis que milloresin el posicionament. Si tot plegat s’executava amb la màxima excel·lència possible s’aconseguia un avantatge competitiu sostenible.

Ara tot es mou massa ràpid. S’han de combinar noves metodologies de gestió i donar pas al disseny estratègic:

  • De dalt a baix a de baix a dalt. De lideratge isolat a co-creació amb el màxim nombre d’empleats i stakeholders.
  • De l’explotació a l’exploració. D’un escenari que comença a partir d’allò conegut i cerca petites millores a dissenyar quelcom que encara no existeix, imaginar escenaris de futur.
  • De l’anàlisi a la intuïció. El focus no està en allò quantitatiu sinó en la part qualitativa, comprendre el que fem.
  • De un contínuum lineal a un moviment en espiral i iteratiu. Abordant diferents situacions al mateix temps i millorant els processos a base de iteracions.
  • De presentacions a prototips. De fulls de càlcul que suporten qualsevol teoria a solucions tangibles que busquen feedback per anar-se ajustant i millorant.
  • D’una solució a moltes solucions. De la certesa i fiabilitat a l’assaig i cerca constant de noves i millorades solucions.
  • De la uniformitat estructurada a l’adaptabilitat. Amb aproximacions flexibles i adaptades en cada moment i circumstància.
  • De la passivitat a l’activitat. De llargues reunions i discussions inacabables a trobades curtes i creatives focalitzades en la construcció de solucions. De les plantilles de PowerPoint a la comunicació visual verbal i no verbal.
  • De l’aprenentatge a posteriori a aprendre fent. No esperar a que el cicle s’acabi per aprendre què ha passat, sinó plantejar l’aprenentatge des de l’inici, com un continu.

Podem pensar el disseny estratègic com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret.

 

El futur de les organitzacions

El futur de les organitzacions depèn de la seva situació interna i de l’estat evolutiu del seu desenvolupament. Les forces externes juguen un paper rellevant, però el més crucial és la història de la organització, ja que el comportament futur vindrà determinat per les experiències anteriors.

Podem distingir cinc fases en l’evolució de les organitzacions:

  • Fase de la Creativitat. És el moment de naixement de l’organització, l’èmfasi és la creació del producte/servei i el mercat. En aquesta fase la direcció està totalment centrada en produir i vendre o donar servei. Les relacions i comunicacions amb l’equip  son constants i informals, les jornades laborals s’allarguen, els sous són justets i tot son promeses de futurs beneficis. La direcció actua segons les reaccions del client.
    • Però arriba un moment en que apareix la crisi de la Direcció. La creativitat inicial necessària per existir resulta insuficient per gestionar l’activitat creixent, la comunicació informal no resol la complexitat de les tasques i els nous empleats necessiten de motivacions diferents.
    • Els fundadors es troben carregats de feines i responsabilitats que no esperaven ni desitjaven. El temperament fundacional sovint no és l’adient per a gerenciar l’organització.
    • Apareix el Gerent. Nous coneixements en gestió i organització per cohesionar l’equip i sortir de la confusió.
  • Fase de la Direcció. És el moment de la introducció d’una estructura organitzativa funcional i per processos per tal d’aconseguir una major especialització en el treball; control financer; treball amb pressupostos, incentius laborals, marc de normes de treball,…; formalització de la comunicació interna; pes directiu del Gerent.
    • Però arriba la crisi de l’autonomia. Els empleats es troben restringits per una jerarquia centralitzada, ja tenen un coneixement directe i millor del mercat que els propis directius i poden prendre la iniciativa en molts aspectes.
    • Els càrrecs intermedis demanen delegació de responsabilitats
  • Fase de la Delegació. És el moment de donar majors responsabilitat als càrrecs intermedis; de nous moviments salarials; de créixer en activitat i espais; la comunicació amb la alta direcció decau, és poc freqüent.
    • Però arriba la crisi de comandament. Els comandaments intermedis acaben actuant entre ells sense acordar plans, recursos, tecnologia,… l’alta direcció perd el control i intenta re-centralitzar (tornant en bucle) o trobant la nova solució de la coordinació.
  • Fase de la Coordinació. Apareixen sistemes formals de coordinació amb la participació de la alta direcció; nous sistemes de planificació i revisió, procediments d’acollida per als nous empleats per assegurar la correcta formació en els programes de control; centralització de funcions clau (dades, tic, finances,..)
    • Però apareix la falta de confiança. El gap entre empleats i comandaments és fa cada cop més gran. Proliferen els sistemes, plans, programes,… Es complica en excés prendre decisions. L’organització s’ha fet complexa, ja no es deixa gestionar amb normes rígides i sistemes altament formalitzats.
  • Fase de la col·laboració. Es tracta de resoldre problemes ràpidament a partir de l’acció de l’equip; s’hibriden el equips; es simplifiquen els  sistemes; formació en habilitats directives i d’equip; integració dels sistemes d’informació en la pressa de decisions, innovació en la gestió,…
    • Pot aparèixer cansament per la pressió del treball i la necessitat d’innovar constantment que requeriran espais de reflexió, formació, i revitalització dels equips.

L’alta direcció necessita entendre aquesta perspectiva i reconèixer el moment en el que es troba la seva organització. Han de treballar amb aquest flux viu d’esdeveniments i fer valer els aprenentatges de cada fase per a la millora de la següent fent els canvis necessaris per el futur de les organitzacions.

Compartir i col·laborar

Amb la WWW compartir i col·laborar s’han convertit en la manera d’excel·lir. Si volem tenir èxit ens cal cooperar més enllà dels límits de les nostres organitzacions, ”coopetint” amb els nostres competidors o substitutius.

La WWW ha redefinit per sempre els models tradicionals d’aprenentatge. Podem anar més enllà dels continguts i centrar-nos en aprenentatges rics en experiències. Podem saber qui aprèn i com aprèn.

L’era de compartir i col·laborar necessita mentalitats col·laboratives per impulsar l’aprenentatge col·laboratiu. L’acció no es redueix a un redisseny dels cursos i itineraris, es fa necessari un nou pensament per explotar tot el potencial de la col·laboració.

Venim d’un paradigma de transferència de coneixement centrat en l’adquisició i memorització; però, per què hem de memoritzar res si tot ho tenim a un clic? En aquest vell paradigma el coneixement era quelcom estàtic i que el millor aprenentatge era l’individual ja que treballàvem com a individus.

Amb la WWW i l’era de compartir i col·laborar sembla més eficient un enfocament basat en saber buscar i trobar. Amb l’explosió d’informació dinàmica actual, només té sentit memoritzar i aprendre conceptes bàsics i fonamentals que s’apliquen a la majoria de situacions (de moment). A continuació ens cal saber tirar dels fils, trobar i triar la informació relacionada amb cada projecte, escollir, recuperar i seleccionar i identificar les diferents fonts. Si sabem qui ho sap, podrem tenir accés i recuperar la informació detallada que necessitem.

El treball basat en compartir i col·laborar requereix de quatre accions que conformen un cicle:

  • Les contribucions son la matèria prima amb la que s’inicia tot el procés: les aportacions de pensaments, idees, opinions, suggeriments, preguntes, problemes… son el fonament i marquen l’inici del cicle de treball.
  • Feedback, a partir de les contribucions inicials, la resta de membres proporciona el seu parer i valoració, puntua les aportacions i expressa el seu punt de vista. Tot plegat millora la opinió col·lectiva de la comunitat en relació a les diferents contribucions.
  • La validació. A través de l’agregació de les diferents discussions en relació a un tema determinat, la comunitat acaba emeten un judici de validació. Aquesta validació és la que va construint la reputació de les contribucions i de qui les fa; així, les bones aportacions i els seus autors – sovint amb sistemes de gammificació integrats – van guanyant posicions, punts, funcionalitats… que els permeten una millor visibilitat dins la comunitat. El sistema col·lectiu d’avaluació de tot el procés és el que garanteix que les millors contribucions siguin les que aflorin.
  • Canvi. La retroalimentació i la avaluació transparent i competitiva per part dels membres de la comunitat es el que permet considerar el valor de les contribucions i comportaments. Els membres intenten ser cada cop més ben considerats per la resta; si tot es desenvolupa correctament, la comunitat evolucionarà imitant els bons comportaments per sobre dels comportaments incorrectes i anirà assolint millors resultats i productivitat. Aquest nous comportaments i canvis van influenciant a la resta de la comunitat de forma iterativa fent que el cicle es repeteixi.

Sense l’adopció de mentalitats col·laboratives  per construir pràctiques i compartir experiències, els professionals de l’aprenentatge s’aniran afeblint i aïllant quedant exiliats de l’era col·laborativa.

Reorientar el disseny de l’escola

Reorientar el disseny de l’escola, aquest és l’eix de la “innovació educativa efervescent” que estem vivint i que preocupa i ocupa a tots els líders educatius i responsables polítics. L’eficàcia del model tradicional de l’escola requereix una reorientació del seu disseny cap un enfocament  que col·loca als alumnes com a agents del seu propi aprenentatge, amb nous models d’avaluació i impacte i que situa a les escoles dins les comunitats, connectades capil·larment amb les mateixes.

En aquesta tasca de reorientar el disseny de l’escola apareixen un grapat de conceptes emergents a tenir en compte:

  • Disseny centrat en l’estudiant. Organitzar les escoles, sistemes educatius i enfocaments d’aprenentatge col·locant al centre a l’alumne i a les seves necessitats d’aprenentatge al llarg de la vida.
  • Compromís. Priorització de la vinculació emocional i el compromís més enllà de completar un conjunt de tasques determinades. Cal despertar l’interès, la curiositat i el gust per aprendre.
  • Control del procés d’aprenentatge. Replantejament de les responsabilitats i del co-disseny del procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Creativitat. Escoles com a motors de coneixement, de producció d’idees creatives i aplicables, i no com a espais de memorització.
  • Aprenentatge profund. Domini del contingut i desenvolupament social i emocional amb metodologies d’aprenentatge personalitzat.
  • Relacions amb les persones. Escoles on cada alumnes és reconegut com a una persona amb necessitats, interessos, passions, possibilitats,… On els educadors generen confiança i cultiven l’autoestima dels alumnes.
  • Escoles connectades amb el seu entorn on l’aprenentatge té lloc a tot arreu i en tot moment a través dels diferents agents de la comunitat generant un fort sentit de pertinença.

El següent esquema de New Schools Venture Fund és un bon recull de la necessitat de reorientar el disseny de l’escola: