El model de negoci circular

El model de negoci circular busca com reduir, retenir i reciclar. El model de negoci circular s’esforça en:

Emprar menys materials i recursos per produir productes i/o serveis
Allargar la vida dels productes i serveis mitjançant la reutilització i remodelació
Reciclar els productes un cop s’ha acabat el seu cicle de vida.

El model de negoci tradicional es centra en la proposició de valor, la seva creació i lliurament de forma sostenible, és a dir, captant una part de valor per a l’empresa. El model de negoci circular vol millorar la gestió dels recursos, disminuir els residus i costos i incrementar el rendiment de les empreses. Per fer-ho possible va més enllà de les activitats internes de l’empresa i vincula als membres de la cadena de subministrament.

Les organitzacions passen d’un model lineal de negoci a un de circular per poder anticipar-se i accedir a nous mercats, tot i que les normatives i regulacions també generen una forta pressió. Encara que els beneficis esperats i les millores de rendiment són un bon incentiu per fer el pas cap a un model de negoci circular, cal tenir en compte els riscos:

Canibalització. La vida dels productes i serveis s’allarga.
Canvis en les modes i costums. Si la vida dels productes i serveis s’allarga, la vulnerabilitat dels mateixos augmenta al poder quedar desfasats. El valor de marca serà crucial per poder mantenir-los en el mercat.
Resistència interna. La manca de suport intern dificulta el lideratge.
Conflictes amb proveïdors i aliats. No és possible implementar un model de negoci circular sense la implicació dels membres de la cadena de subministrament, els diferents conflictes d’interessos poden suposar una forta barrera.

Per fer front als diferents riscos cal adoptar diferents estratègies:

Disseny del producte, reduir els materials i facilitar el reciclatge i traçabilitat dels diferents components.
Convertir el disseny de producte en el producte. Compartir i vendre els servei.
Cadena de subministrament. Fer una selecció acurada dels partners facilita l’adopció del model de negoci circular.
Aprofitar les normatives. Es poden obtenir recompenses pel reciclatge i altres factors mediambientals

El model de negoci circular s’ha de baixar a nivell de negoci i de costos, cal conèixer el valor financer directe de la venda de residus, estalvis d’adquisició de materials, reciclatge, reutilització,… D’altra banda, al allargar-se la vida dels productes, s’incentiva la venda dels mateixos en termes de servei, és a dir, cobrant per servei de manera periòdica i regular i no només en el moment de venda.

Maduresa estratègica

La maduresa estratègica és la capacitat d’entendre el que cal mantenir i el que cal corregir en cada moment. En aquest sentit, la maduresa estratègica és el camí cap a la coherència que sap aprofitar els punts forts (allò que podem fer molt bé, millor que ningú) i les oportunitats del nostre entorn (allò que el mercat està disposat a adquirir).

Les empreses i organitzacions són coherents quan alineen la seva proposta de valor i capacitats diferencials amb les oportunitats del mercat en la forma de la seva oferta de productes i serveis. Cal identificar i escollir el conjunt mínim de coses que sabem fer realment bé i desenvolupar-les i interconnectar-les a escala global per convertir-nos en supercompetidors, marcant les regles del sector.

Malgrat la senzillesa d’aquesta premissa, no és gens fàcil aconseguir la màxima coherència estratègica; ni focalitzar-se en les capacitats essencials de la nostra proposta de valor; ni establir una clara i coherent oferta de productes i serveis:

Moltes empreses no tenen una visió clara de com generen valor, viuen en una deriva estratègica. No son percebudes com a líders del seu mercat.
No disposen d’un avantatge competitiu sostenible; moltes empreses no son diferencials respecte dels seus competidors, no tenen una identitat que els distingeixi.
Desenfocament, fer mitjanament bé diverses coses sense excel·lir en ninguna. Existeix dificultat per triar les capacitats a prioritzar.
Distracció. Es disposa d’una identitat coherent però sovint es cau en desviacions que no són coherents amb l’estratègia.
Limitacions de recursos per executar l’estratègia. Construir capacitat diferencials és lent i car, convèncer inversors i alts directius per fer moviments audaços no és tasca senzilla. A vegades la limitació de recursos té a veure amb el coneixement i tecnologies necessàries per construir capacitats escalables.
El tamany, quan més gran més difícil d’alinear clients, inversors i empleats en el camí de la coherència estratègica.

En quin moment de maduresa estratègica es troba la vostra empresa o organització? Respondre a aquesta pregunta permetrà decidir on invertir els recursos i capacitats per ser més coherents estratègicament.

Gestió de les emocions dels equips

El lideratge i direcció ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que facin la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions.

Els canvis generen sentiments – l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi-, les empreses i organitzacions viuen en el canvi. El canvi és la constant.

Obtenir el compromís dels equips és un repte continu, conèixer les emocions que afecten als equips és clau per assolir una cultura organitzacional d’excel·lència i alt rendiment. Només quan s’aconsegueix establir una connexió emocional amb els equips aflora el compromís i creix la productivitat, vendes i beneficis.

Algunes de les principals emocions que mouen a l’acció als equips son:

Desenvolupament professional. Un pla de carrera ajuda a visibilitzar un itinerari professional de continu creixement i aprenentatge. Obre un espai d’oportunitats a activar, genera responsabilitat i autonomia.
La relació amb la direcció. Els directius també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització escoltant la veu dels individus i equips.
Transparència. El compromís i vinculació van de la ma amb la transparència, cal entendre el propi lloc dins l’empresa i la missió i visió de la mateixa. El necessari connectar el propi rol amb la missió de l’organització.
Orgull. El compromís i vinculació augmenten si estem orgullosos del que fem, si pensem que allò que fem juga un paper important dins l’empresa. Si sentim que la feina ofereix valor real als clients es genera un sentiment d’orgull i de voluntat de contribuir.
A tots ens agrada una paraula amable i el reconeixement per una feina ben feta. Demostrar agraïment és un senyal de preocupació pel benestar de l’altre. La satisfacció d’un client ha d’arribar a tots els que han participat per a fer-la possible.
Clima positiu. Estar envoltat d’un clima positiu contribueix de forma directa a incrementar la vinculació amb l’empresa. Crear relacions personals genera vincles emocionals i un sentit d’equip més fort.
Treball interessant i estimulador. Oferir reptes als equips els estimula i ajuda a créixer i desenvolupar competències i habilitats. No hi ha res pitjor que l’avorriment.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Els indicadors clau de rendiment

Els indicadors clau de rendiment (KPI, Key Perfomance Indicator,) són les unitats de mesura quantificables que empreses i organitzacions utilitzen per assegurar que es compleixen els objectius d’aquests serveis. Els serveis d’atenció i experiència de client necessiten ser mesurats per garantir la connexió amb el client i la capacitat de resoldre els seus problemes.

El indicadors clau de rendiment orienten el treball a les necessitats, inquietuds i queixes dels clients; mesuren la capacitat de resposta satisfactòria. Una mala experiència de client en el principal punt d’interacció i contacte pot significar una pèrdua del mateix.

Escollir els indicadors clau de rendiment per mesurar la experiència dels nostres clients és una tasca crítica per als serveis d’atenció, aquí van uns quants:

Conversió. Quants contactes són efectius per tancar les vendes?; les respostes que s’ofereixen, són útils?
Temps de resposta mitjà. Quant temps esperen els clients fins arribar a ser atesos? Han de patir musiquetes o interminables preguntes de “pulse 1, 2,3,4,…? “
Comuniquem molt? Si hi ha un volum de trucades superior al previst, es poden utilitzar solucions per programar devolucions de trucada més endavant. Com mesurem la previsió de trucades entrants?
Contactes per hora. Cal observar la interacció dels agents del servei amb els clients, què diuen i quant triguen a resoldre. Cal dimensionar bé els equips per garantir la resposta adient als clients.
Número de trucades per resoldre un problema. Quantes vegades resolem en una primera trucada? Quantes més trucades triguem, més augmenta la probabilitat de perdre el client.
Clients que pengen trucades/xats. Quants queden en espera i pengen o abandonen? Si el número és elevat significa que el tems de resolució augmentarà, i perdrem clients.
Nivell d’ocupació dels agents. Cal seleccionar, implicar i formar a un bon equip, això té un cost alt i és necessari fidelitzar-los garantint un nivell d’ocupació que no generi un desgast innecessari o un nivell d’absències que afecti negativament al servei.
Com ens valoren els clients? La puntuació del servei en les trucades és útil per avaluar agents i tendències.

Objectivar les tasques de l’equip d’atenció client al voltant dels indicadors clau de rendiment seleccionats ens permetrà obtenir una idea millor del que necessiten els nostres clients i de com millorar les nostres interaccions amb ells.

El GDPR, reglament general de protecció de dades

Amb el GDPR, reglament general de protecció de dades que entrarà en vigor aquest mes de maig, la UE unifica la protecció de dades dins el seu territori. Dóna als clients el control de les seves dades personals i s’aplica a qualsevol empresa o organització que mantingui o processi dades de persones residents a la UE.

L’aplicació del GDPR pot crear un intercanvi de dades beneficiós entre les empreses i els seus clients proporcionant a les persones la possibilitat d’una elecció explícita sobre els seus interessos i preferències.

Les normes del GDPR exigeixen a les empreses la obtenció d’un consentiment explícit per poder utilitzar les dades de client que recopilen:

Informació directa recollida a través dels diferents canals propis i que s’utilitzarà per la relació amb el client al llarg de tot el seu cicle de vida.
Informació recollida per part d’associats i aliats disposats a compartir dades de client.
Informació provinent de proveïdors de gestió i venda de dades. Amb el nou GDPR els clients poden optar a no donar les seves dades a fons de tercers.

Les empreses hauran d’explicar als seus clients amb qui i per a què tenen intenció de compartir les seves dades. Passa a ser crític disposar de la informació de client de forma centralitzada – per obtenir una visió global del mateix – i garantir la seva actualització i precisió per poder aplicar metodologies i tecnologies d’anàlisi que ens permetin generar nous ingressos.

Centralitzar les dades de client fa més eficient la seva gestió, és mes fàcil extreure i demostrar el seu consentiment. L’equip comercial pot consultar fàcilment el tipus i vigència del consentiment de cada client i activar o no les seves dades.

El GDPR és més feina per a les empreses i organitzacions, sí. Però també és un incentiu per aprofitar productivament les dades dels clients. Individus i empreses poden beneficiar-se; els individus obtenint un millor control sobre la seva privadesa, les empreses oferint als seus clients allò que realment desitgen.

Els clients passaran a saber com i per què s’utilitzaran les seves dades i tindran dret a donar o rebutjar el consentiment abans que es pugui utilitzar la seva informació. Tenen més control sobre les seves dades i per tant, poden estar més disposats a compartir-les ja que estaran totalment protegits. Les empreses podran generar interaccions més rellevants doncs disposaran d’una segmentació més acurada de les preferències dels seus clients: les interaccions hauran de ser personalitzades i basades en el que el client vol.

Una interacció adequada amb el client reforça la seva vinculació i confiança, els clients percebran un tracte de respecte explícit en relació a les seves eleccions. Els clients actuals hauran de ser més cuidats que mai ja que la disponibilitat de dades de clients de tercers cada cop serà més difícil i reduïda.

Amb l’arribada de GDPR, centralitzar les dades i escoltar atentament les preferències dels clients passen a ser condició necessària per a la seva fidelització.

IA i educació

El binomi IA i educació és imparable. La intel·ligència artificial ja funciona en el nostre món. Siri gestiona l’agenda, Facebook, Google, Amazon… ens fan multitud de suggeriments; els cotxes circulen i aparquen sols, els avions pràcticament també.

Els darrers anys la IA ha fet avenços en el processament del llenguatge: el programari aprèn a rastrejar els passos mentals que fa l’alumne al resoldre problemes i pot diagnosticar errors i estimar nivells de domini d’un coneixement determinat.

Els sistemes de tutoria intel·ligent poden proporcionar orientacions i explicacions a l’alumne millorant el seu procés d’aprenentatge. A més, el tutor intel·ligent és capaç de prescriure activitats d’aprenentatge amb nivells de dificultat personalitzats.

El conjunt IA i educació pot fer real situacions en les que els educadors – en tant que editors del procés d’ensenyament-aprenentatge- importen un pla d’estudis determinat i la intel·ligència artificial s’encarrega de cercar i omplir de continguts el format de material didàctic seleccionat.

La intel·ligència artificial ha avançat molt més en altres terrenys que en el de l’educació, fa pocs dies, AlphaGo, el motor d’IA de Google va aprendre a jugar als escacs en només quatre hores jugant amb ell mateix, aprenentatge automàtic. Després va derrotar al software més sofisticat del moment sense problemes.

La IA a l’educació té un llarg recorregut en l’anàlisi de l’aprenentatge, l’avaluació, la qualitat dels materials i en el camp de la personalització i recomanació d’activitats, accions i itineraris. Els grans reptes a curt termini son:

Tutors virtuals, un suport omnipresent
Autoavaluació, auto-direccionament en el procés d’aprenentatge i enfortiment del treball d’equip
Anàlisi de dades sobre l’aprenentatge individual, els contextos d’aprenentatge i els interessos personals
Interconnexió, connectivitat i accessibilitat amb aules i escoles de tot el món
Ajudar a l’aprenentatge al llarg de la vida generant i acompanyant en els itineraris fets a mida i actualitzats constantment.

Intel·ligència artificial i educació es trobaran, i ho faran més aviat que tard. En mols sectors ha produït aportacions molt significatives, a l’educació també ho farà. Està preparat el nostre sistema educatiu? I les escoles? I els educadors?

Capital organitzacional

El capital organitzacional ha sofert una evolució constant al llarg del temps. A l’inici de la revolució industrial, el capital organitzacional era sobretot un capital financer. Al segle vint es van afegir el capital humà (el retorn obtingut a partir del personal contractat) i el capital natural (el valor obtingut per la gestió de recursos ambientals).

Així, l’èxit de les empreses i organitzacions depenia de la gestió d’aquestes tres formes capital organitzacional. El capital financer i l’humà no han parat de créixer; el natural, com hem après, és limitat.

L’entorn tecnològic i la constat innovació han modificat ja avui el concepte heretat de capital organitzacional, apareixien tres noves formes: el capital del comportament; el capital cognitiu i el capital de xarxa. Aquestes tres noves formes incrementen la seva efectivitat si es combinen entre elles i amb les tres precedents.

El capital del comportament és la recopilació i modelització de dades sobre el comportament de les persones, empreses i medi. La internet de les coses permet la captura de qualsevol tipus de dades de comportament i rendiment de persones, màquines i entorn per millorar el valor de les seves activitats.

El capital cognitiu és el conjunt d’algorismes que representen els fluxos de coneixement dels individus i les empreses i organitzacions. Aquests algorismes estan en evolució constant, poden prendre decisions o iniciar un procés d’aprenentatge automàtic de millorar permanent.

El capital de xarxa és el conjunt de punts de connexió que una empresa o organització pot utilitzar per executar la seva estratègia. És el gir de pensar en clau de cadenes de valor a xarxes de valor, cada cop més el disseny és el producte o servei, i és un producte/servei que serà dissenyat a les xarxes de valor. El nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa.

Els nous reptes de les empreses i organitzacions per incrementar el capital organitzacional passen per desenvolupar capacitats que ens permetin conèixer més a fons el comportament dels nostres clients; disposar d’analítiques més avançades per donar resposta en temps real a les necessitats dels clients; i construir una xarxa on compartir informació.

Servei al client i experiència de client

Servei al client i experiència de client no són la mateixa cosa. El servei al client és l’acte d’atendre les seves necessitats oferint servei i assistència abans, durant i després de complir amb els seus requisits.

Sovint es pensa el servei d’atenció al client com un departament dins d’una organització; aquest departament reacciona i dóna resposta als clients en diferents punts de contacte amb ell.

Avui en dia ens cal una aproximació estratègica diferent, ens cal pensar el servei d’atenció al client no tant com un departament sinó des del punt de vista de l’experiència del client amb nosaltres, de les seves interaccions.

L’experiència de client és l’impacte acumulat de totes les interaccions i experiències entre nosaltres i el client.

Així, la experiència de client no és un departament, és un valor bàsic que ha d’implicar a tot l’equip i a tots els departaments, des de màrqueting, a vendes, passant per operacions, logística, finances,…. Tots participen en l’experiència del client.

Les empreses necessiten ser proactives per millorar l’experiència dels seus clients; es necessari mirar i veure amb els ulls dels clients per comprendre millor les seves necessitats, expectatives i desitjos. La experiència del client s’inicia quan ens busca i investiga sobre nosaltres a la xarxa; quan ens visita presencialment ja té una determinada opinió i experiència de nosaltres.

El viatge del client travessa tots els nostres processos i equips. La millor manera de millorar la seva experiència passa per respondre als seus comentaris participant proactivament de la conversa a la xarxa. Aprofitar els comentaris dels clients és una manera molt efectiva de millorar la seva experiència amb nosaltres, podem dirigir els esforços a millorar i introduir els canvis necessaris en allò que més valoren.

Enquestes, trucades, comentaris a la xarxa, correus electrònics, missatges,…. són un tresor per a les organitzacions: poden escoltar la veu dels clients des de la seva perspectiva.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’experiència de client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis. Els clients demanaran nous serveis, el disseny de l’experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i vinculació amb nosaltres.

Incrementar els ingressos

Cap organització o empresa creix centrant-se en la reducció de despeses, l’ajust sempre té un límit. Ens cal incrementar els ingressos.

Per incrementar els ingressos podem seguir diferents estratègies:

Revisar i actualitzar el model de negoci. Cal posar al dia tot allò que suposa atreure clients potencials per a convertir-los en actuals i generar vendes constants.
- Millorar la segmentació del nostre mercat ens farà més eficients i rendibles.
- Conèixer a fons les actituds i valors dels nostres clients, les seves motivacions i necessitats
- Provar nous canals (telèfon, comerç electrònic,…)
- Atacar nous nínxols de mercat
- Cercar aliances estratègiques
- Captar mercat a partir de fusions i adquisicions
- …/…

Millorar la estratègia on line. Un cop establert el model de negoci i posicionament estratègic cal assegurar la presència a Internet.
- La nostra web ha de garantir atracció, disposar de continguts clars de les productes i serveis així com mecanismes de contacte, interacció i contractació.

Organitzar la gestió dels leads. És imprescindible obtenir una visió global de tot el procés de màrqueting, des de la generació de clients potencials (leads) fins el tancament de la venda i cobrament.
- Cal sincronitzar persones, processos i tecnologia de punta a punta.
- Reduir el cicle de vendes i incrementar la conversió.
- Establir mètriques clares d’ingressos i beneficis.
- Alinear les accions de màrqueting i les vendes, es tracta d’atreure els leads interessats i ser capaços d’aprofitar els continguts i eines del màrqueting per tancar les vendes
- Introduir un esperit de millora continua, d’ajust permanent i d’increment d’eficiència

Alinear i gestionar l’equip de vendes. Sovint màrqueting i vendes s’enfronten, si els primers no segmenten prou bé, els leads que arriben no son convertibles i els objectius de l’equip de vendes es ressenteix
- Cal alinear les dues funcions i crear una estratègia clara i per escrit.
- Explicitar els atributs i quantitat de clients potencials necessaris i establir metodologia per mesurar la contribució del màrqueting als ingressos
Avaluar la marca. És correcte el seu posicionament?, És diferencial respecte dels competidors? La nostra marca compleix el que promet?

El repte més important des del punt de vista del lideratge organitzacional, és que sovint ens cal dur a terme de cop i simultàniament totes les accions. Quan més triguem pitjor, ningú no sobreviu sense incrementar els ingressos.

Màrqueting a les xarxes socials

Per dur a terme un pla de màrqueting a les xarxes socials cal seguir un senzill full de ruta a l’abast de tot tipus d’organitzacions:

Definir els objectius, què pretenem que passi?, què volem aconseguir exactament des de les xarxes socials? La creació d’un conjunt d’objectius clars i sòlids es el punt de partida i el referent per anar mesurant l’impacte de les nostres accions a la xarxa. Què volem aconseguir exactament des de les xarxes socials?, volem reconeixement de marca?, obtenir informació SEO?, generar leads?, dirigir tràfic cap un esdeveniment presencial?
Definir el perfil de client. Quin és el nostre client ideal? A partir d’estudis de mercat i dels clients actuals (enquesta a clients) podem definir l’arquetip ideal de client que busquem. Què fa a la xarxa?, quan ho fa?, quina edat mitja té?, compra online? ,com ho fa?, té presència a la xarxa?, quant temps està connectat?,… Una correcta segmentació del nostre client potencial permet ajustar els continguts i les accions per incrementar la seva efectivitat, és a dir, la seva conversió.
Establir què mesurarem. Quin tipus de mètriques necessitem per saber exactament la rendibilitat de la campanya. Les xarxes socials son plenes d’accions (RT, comentaris, m’agrada,….) que no sempre són útils per assolir els objectius. Mesurar-les i emmirallar-nos per l’alt nombre de mencions ens pot fer creure que anem bé i no ser cert. Definir el KPI (indicador clau de rendiment) orienta la mètrica a seguir. Volem visites a la nostra web?, volem que es descarreguin una determinada app?, volem incrementar la fidelització dels clients?. Hem d’establir clarament el punt de partida i mesurar la distància a recórrer per arribar a assolir els KPI desitjats.
Analitzar els competidors i substitutius. Llistar-los, estudiar on son presents a la xarxa i quin tipus d’activitat fan. Amb quina freqüència publiquen continguts?, de quin tipus és aquest contingut? quants seguidors tenen?, creixen o decreixen?
Definir la presència. Quins canals utilitzarem?. La quantitat i qualitat de la nostra presència vindrà condicionada pels nostres recursos en eines, temps i equip humà. Podrem publicar fotos?, i vídeos?, amb quina freqüència podrem generar nou contingut?. En el moment d’escollir els canals és quan més útil ens serà el nostre perfil de client; hem de definir la nostra presència en funció del perfil de client desitjat i de l’activitat dels nostres competidors i substitutius.
Moviments tàctics. El màrqueting a les xarxes socials no es pot reduir a un conjunt d’accions estables i fixades prèviament, necessita actualització setmanal, canviar de tàctica constantment en funció del que les mètriques seleccionades ens expliquen.
Revisar constantment. Aïllar i comparar dades per obtenir un coneixement més segmentat dels comportament dels clients i de les seves necessitats. Veure quin segment de client té un millor comportament i per què i enfortir les tàctiques de màrqueting més eficients. Com més sabem dels nostres clients actuals i potencials, més oportunitat tenim d’establir connexions profundes. Quan omplen un formulari, es baixen una cançó o un llibre electrònic no només obtenim informació sòcio-demogràfica, sinó també les dades que envolten els seus interessos i problemes no resolts. La segmentació dels contactes i la personalització dels nostres missatges en funció d’aquestes dades pot ajudar als nostres clients a resoldre millor les seves necessitats.

L’evolució dels estats de maduració del màrqueting a les xarxes socials en una organització passen per:

Començar a escoltar i trobar converses rellevants
Unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa
Implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous (gestió de la conversa, de la comunitat, formació, control de crisis,…)
Integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

Cal considerar el màrqueting a les xarxes socials com quelcom que ha d’impregnar a tota la organització, és crític i estratègic i no es deixa reduir ni resoldre contractant a un community manager. Els instruments tradicionals del màrqueting s’han d’enriquir tenint en el món dels bits i les seves noves oportunitats: millor conveniència per l’usuari, més informació, més i millor segmentació, menys intrusió, costos logístics i operatius més baixos, traçabilitat de les accions…

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Author Archive