Recentment he llegit un article de Paul Hobcraft on fa un intent de repensar la cadena de valor de la innovació. Per fer-ho estableix tres grans etapes de la innovació i identifica les eines, mètodes i activitats que es donen en cada una d’elles. Aquestes etapes no son lineals ni seqüencials, actuen en forma d’espiral i de bucle i utilitzen diferents tècniques i components per a gestionar la innovació.
Etapa 1. Identificació d’oportunitats de negoci. La fase de cerca d’idees de negocis que semblin oferir oferir oportunitats d’actuació ja sigui pel seu disseny, necessitats que resol i/o visió que persegueix. Els principals components de gestió d’aquesta etapa són:
Etapa 2. Prova i exploració, l’etapa de l’aprenentatge. Es tracta de convertir les idees i oportunitats en prototips viables per contrastar les hipòtesis en contacte directe en el mercat. Les interaccions directes amb el mercat permeten anar afinant els productes, serveis i conceptes de negoci per millorar les ofertes i la seva viabilitat. En aquesta etapa destaquen:
Etapa 3. Captura, escalabilitat, execució i lliurament. La planificació del portafoli de productes i serveis, el posicionament, la definició del model de negoci, la proposta de valor,.. Es tracta d’escalar, executar i lliurar la proposta de valor i d’assegurar-nos de que és percebut. Els elements principals per a gestionar aquesta etapa són:
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort redisseny de la cadena de valor de la innovació.
El rendiment d’una empresa o organització necessita ser avaluat. El món del management ha utilitzat diferents sistemes d’avaluació del rendiment (PES, performance evaluation System). Depèn de quin model escollim per mesurar, optem per un model de gestió i de realització diferent.
Podem optar per diferents models:
El sistema dereporting financer. En aquest model, les organitzacions basen les seves avaluacions de rendiment a partir de les xifres donades per la comptabilitat financera. Les xifres financeres son clares i precises,… encara que manipulables. Els informes financers expliquen el que ja ha passat i ho fan de forma convencional, sovint s’ignoren els recursos intangibles i estratègics que impulsen l’economia basada en la innovació.
Quadre decomandament integral. Aquest model de gestió col·loca al centre la visió i l’estratègia com a conductors de les finances i els processos interns i externs del negoci. A diferència del sistema de reporting financer, no hi ha uns criteris clars de rendiment.
El model EFQM. De Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat; proposa un model d’autoavaluació i rendiment que separa els facilitadors dels resultats. El lideratge juga un paper principal, impulsant la gestió de persones, la política i l’estratègia i els recursos i processos. La satisfacció de les persones i clients i l’impacte en la societat també formen part del conjunt d’indicadors quantitatius i qualitatius del model. Requereix organitzacions força madures.
Avui, la velocitat i agilitat estratègica i organitzatives són claus. Les organitzacions s’entenen en forma de xarxes i equips que interactuen i col·laboren. Cada equip té tasques assignades, les planifica, desplega i avalua. El valor es creat en cadenes de valor; l’estratègia implementa els plans, objectius i mitjans sobre les xarxes d’equips, que són xarxes de valor.
El capital organitzacional ha sofert una evolució constant al llarg del temps. A l’inici de la revolució industrial, el capital organitzacional era sobretot un capital financer. Al segle vint es van afegir el capital humà (el retorn obtingut a partir del personal contractat) i el capital natural (el valor obtingut per la gestió de recursos ambientals).
Així, l’èxit de les empreses i organitzacions depenia de la gestió d’aquestes tres formes capital organitzacional. El capital financer i l’humà no han parat de créixer; el natural, com hem après, és limitat.
L’entorn tecnològic i la constat innovació han modificat ja avui el concepte heretat de capital organitzacional, apareixien tres noves formes: el capital del comportament; el capital cognitiu i el capital de xarxa. Aquestes tres noves formes incrementen la seva efectivitat si es combinen entre elles i amb les tres precedents.
El capital del comportament és la recopilació i modelització de dades sobre el comportament de les persones, empreses i medi. La internet de les coses permet la captura de qualsevol tipus de dades de comportament i rendiment de persones, màquines i entorn per millorar el valor de les seves activitats.
El capital de xarxa és el conjunt de punts de connexió que una empresa o organització pot utilitzar per executar la seva estratègia. És el gir de pensar en clau de cadenes de valor a xarxes de valor, cada cop més el disseny és el producte o servei, i és un producte/servei que serà dissenyat a les xarxes de valor. El nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa.
Els nous reptes de les empreses i organitzacions per incrementar el capital organitzacional passen per desenvolupar capacitats que ens permetin conèixer més a fons el comportament dels nostres clients; disposar d’analítiques més avançades per donar resposta en temps real a les necessitats dels clients; i construir una xarxa on compartir informació.
Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.
La innovació disruptiva sovint presenta millores totalment noves que les ofertes pels principals operadors d’un determinat mercat. La innovació disruptiva és capaç de crear productes i serveis més barats, simples i accessibles per tothom. A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes.
La innovació incremental és una poderosa eina per fer front a ineficiències, el control de costos i la millora de resultats. És més fàcil que les organitzacions acceptin moure’s en un paradigma d’innovació incremental que en un de disruptiu; l’estratègia i la seva execució es simplifiquen. Però centrar-se només amb la innovació incremental és arriscat, la lluita amb la competència per atraure i retenir clients acaba en la oferta de productes cada cop més complexos i costosos de produir i vendre amb marges suficients.
Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.
La innovació híbrida vol ser una barreja de les anteriors, és una solució eclèctica. Per evitar els riscos de la innovació disruptiva moltes organitzacions opten per una estratègia híbrida incorporant tècniques i tecnologies disruptives en el seu model de negoci però sense deixar de banda les solucions clàssiques i el focus en el seu posicionament i prestigi.
A la pràctica les empreses i organitzacions han de ser disposar de la capacitat de treballar en diferents escenaris d’innovació simultàniament i amb diferents models – disruptiva, incremental i híbrida – en cadascun d’ells. La construcció de la capacitat d’innovació garanteix la sostenibilitat futura de les organitzacions, la innovació és un procés continu que necessita ser musculat amb equips preparats per cada forma d’innovació.
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris.
La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.
El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:
Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.
El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.
Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.
No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.
La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):
Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.
Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.
Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.
La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:
Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
Quan? Quins terminis ens plantegem?
El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
Com ja vam veure en un anterior post, les empreses i organitzacions van començar a produir valor reduint els costos de transacció, d’informació i recerca. La idea era que els increments d’escala podien millorar els accessos a la informació i enfortir el poder de negociació amb els proveïdors i clients fent possible la inversió en recerca i tecnologia per tal d’augmentar la eficiència i la qualitat.
Al 1985 Michael Porter va introduir la idea de la cadena de valor, argumentant que per adquirir un avantatge competitiu es necessari tenir en compte la totalitat de la cadena de valor invertint en múltiples competències al llarg de tot el procés capturant un nou valor que superi l’increment dels costos d’organització.
Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client. Al 1999 Tim Berners-Lee va introduir el concepte de la web semàntica, tot a un “clic”. Mitjançant un sistema d’enllaços i etiquetes es podia tenir accés universal a qualsevol document des de qualsevol punt d’accés. Internet ho ha canviat tot.
L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte:
Big Data: el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment. Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.
L’Internet de les coses: L’Internet of Everything – IoE – , resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats. Les persones veurem multiplicats els nostres sentits (la manera en la que percebem el món), de cop i volta objectes fins ara inanimats ens diran coses, podrem detectar, comprendre i gestionar millor el món que ens envolta. Les empreses i organitzacions desenvoluparan noves oportunitats de negoci i activitat i milloraran la seva eficiència.
La co-creació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anyscom dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats. Amb el desenvolupament de les tecnologies 3D Printing la forma més ràpida i rendible de construir peces i prototips ja és a l’abast de tothom, sense sorolls i amb un manteniment fàcil i senzill. Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
A l’economia semàntica el nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa; de cadenes de valor a xarxes de valor.
Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.
– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.
– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.
– Principi 3. El design thinking ésantropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.
– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.
– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.
– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.
– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.
– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.
– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.
– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.
El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:
– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:
Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.
– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació
– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.
– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.
– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:
Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.
– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.
– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.
– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:
La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.
Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:
Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
Com creem i distribuïm valor actualment?
El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
Quines opcions de pagament tenim?
El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
Ronald Coase, al 1937, va publicar l’article “la naturalesa de l’empresa”, on explica que l’avantatge de les empreses radica en la seva capacitat de reduir els costos d’informació i de transacció.
Els increments d’escala poden millorar l’accés a la informació i dotar a les empreses d’una millor posició de negociació amb proveïdors i clients, alhora que fan possible la inversió en innovació, processos i tecnologies que augmenten la eficiència i la qualitat. Ara bé, el creixement comporta majors costos d’organització. Així, una empresa d’èxit seria aquella que generés prou valor per compensar els costos organitzatius del creixement i alhora obtenir beneficis per sobre dels seus costos de capital; difícil, molt difícil. M.Porter s’ha dedicat a resoldre aquest problema, per Porter els costos de transacció i d’informació existeixen des del moment d’extracció de la matèria primera fins el punt de venda, i, per tant, les empreses han de desenvolupar competències al llarg de tota la cadena de valor.
Doncs bé, empreses com Facebook, Pinterest, Instagram,… han construït comunitats de milions de persones en mesos i amb plantilles prou reduïdes. El món de les empreses ha canviat, la economia d’escala ha donat pas a la economia semàntica, les cadenes de valor han estat subsumides per les xarxes de valor. Els canvis tecnològics han modificat la manera en la que la informació flueix, en aquesta era social els costos d’organització tendeixen a superar els d’informació i transacció.
Sembla que el nou avantatge competitiu serà la creació de nova i valuosa informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa, per Internet, per la nova web semàntica que s’està configurant i que ens envolta. Alguns dels seus principals elements ja els podem veure: big data, datificació, Internet de les coses, col·laboració, 3d print,…
