Equips de treball

Construir una cultura escolar de col·laboració entre gestors i professorat és la condició del canvi. La construcció de veritables equips de treball híbrids no és gens fàcil, requereix temps, eines, recursos, acompanyament.

No és el mateix un equip de treball que un grup de treball:

Els equips de treball necessiten d’un cicle de vida per arribar a ser-ho:

I tot i que estan orientats a obtenir determinats resultats, els equip de treball en sí mateixos també son objecte de metes i condicions a assolir:

Per generar les condicions pel canvi podem seguir un conjunt de estratègies que orientin l’equip de treball:

Aprendre sobre el canvi. Dedicar espais de formació i desenvolupament professional per conèixer els conceptes, experiències d’altres institucions i teories sobre el canvi organitzacional.

Comprometre’s amb el canvi. L’equip ha de contaminar a la resta de la organització, s’han de veure a si mateixos com a els veritables agents del canvi i encoratjar als seus companys més reticents, tant des del punt de vista educatiu com del de gestió.

Generar un clima agradable i segur. És un procés lent que requereix confiança i respecte, la velocitat no te premi. El treball col·laboratiu, l’assumpció de rols, la planificació compartida, l’acceptació del punt de vista de l’altre és un procés de cura personalitzada i constant.
Prendre riscos. No podrem prendre riscos sense confiança. La confiança neix en petits equip que generen noves experiències i les escalen al conjunt de la organització.

Escollir un focus clar. El que sigui, però clar: l’abandonament i el fracàs, l’alfabetització digital, el procés d’ensenyament-aprenentatge, la gobernança,… La vinculació del focus amb el treball diari a l’escola és garantia d’èxit.

Discutir sense por al dissens. La capacitat que tenim per cooperar és molt més gran i complexa del que les institucions ens permeten; no ens ha de fer por el dissens, sovint marca l’inici de la innovació. La organització comunitària, amb tota la seva complexitat i mutació constant, demana intercanvis dialògics per poder fer possible la cooperació i avançar plegats.

Compartir el lideratge. El lideratge dels equips sotmet a un fort desgast, la presa de decisions ha de ser compartida entre professorat i gestors. Els equips de treball afloren nous lideratges.

Treball col·lectiu i gestió del coneixement. L’ètica del treball d’equip és la cultura de la col·laboració. En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Convertir les escoles en comunitats d’aprenentatge i canvi requereix una forta planificació i diàleg entre professorat i gestors. Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència dels equips de treball i el millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips de treball; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.

Estils de treball

En un recent llibre, Kim Christfort ha identificat quatre estils de treball que es basen en com interactuen les persones.

En primer lloc el Pioners. Valoren les possibilitats, prenen riscos i generen energia i imaginació en els seus equips. Tendeixen a no ser detallistes, i prenen decisions ràpides i espontànies.
En segon, els Guardians. Garants de l’estabilitat, l’ordre i el rigor. Són pragmàtics, orientats a detalls i amb aversió al risc. A diferència dels pioners, són més lents en assumir coses noves, i es necessiten analitzar-les i anticipar-les abans que passin.
En tercer lloc els Pilots. Prosperen en el repte i estan orientats a resultats i fites. Tracten problemes amb lògica.
Finalment, els Integradors. Prefereixen la connexió i el consens. Són diplomàtics i fan equip. Connecten amb les persones i son empàtics. Son el ciment que manté juntes totes les peces de l’organització.

Les persones sovint som una combinació de dos tipus, les més habituals són Pioners/Pilots i Guardians/Integradors.

Identificar els estils de treball de les persones a partir de característiques observables incrementa la capacitat de saber què està passant en una organització i quines decisions cal prendre. Amb preguntes com: Estàs obert al risc?, trigues a decidir?, comencem a identificar als nostres equips.

Un cop identificat l’estil de treball propi i el dels companys de feina, es pot iniciar una col·laboració diferent. Sovint l’arrel dels conflictes és el diferent estil de cadascú, no és res personal. Es fa necessària una certa flexibilitat. Ningú – per si sol- té tot el que cal i es necessita per aconseguir l’èxit. Sovint combinar estils de treball genera millors resultats, disposar d’un perspectiva alternativa a la pròpia ajuda a entendre millor els problemes i a obtenir millors solucions.

Els equips de treball necessiten la participació dels diferents estils de treball: cal un guardià per a que controli els recursos i el temps, un pioner per veure oportunitats, un integrador que alineï l’equip i un pilot que els porti fins l’objectiu. Els líders són els arquitectes d’aquests equips i han d’assegurar la construcció de confiança, afectes i interessos comuns.

Gestió de les emocions dels equips

El lideratge i direcció ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que facin la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions.

Els canvis generen sentiments – l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi-, les empreses i organitzacions viuen en el canvi. El canvi és la constant.

Obtenir el compromís dels equips és un repte continu, conèixer les emocions que afecten als equips és clau per assolir una cultura organitzacional d’excel·lència i alt rendiment. Només quan s’aconsegueix establir una connexió emocional amb els equips aflora el compromís i creix la productivitat, vendes i beneficis.

Algunes de les principals emocions que mouen a l’acció als equips son:

Desenvolupament professional. Un pla de carrera ajuda a visibilitzar un itinerari professional de continu creixement i aprenentatge. Obre un espai d’oportunitats a activar, genera responsabilitat i autonomia.
La relació amb la direcció. Els directius també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització escoltant la veu dels individus i equips.
Transparència. El compromís i vinculació van de la ma amb la transparència, cal entendre el propi lloc dins l’empresa i la missió i visió de la mateixa. El necessari connectar el propi rol amb la missió de l’organització.
Orgull. El compromís i vinculació augmenten si estem orgullosos del que fem, si pensem que allò que fem juga un paper important dins l’empresa. Si sentim que la feina ofereix valor real als clients es genera un sentiment d’orgull i de voluntat de contribuir.
A tots ens agrada una paraula amable i el reconeixement per una feina ben feta. Demostrar agraïment és un senyal de preocupació pel benestar de l’altre. La satisfacció d’un client ha d’arribar a tots els que han participat per a fer-la possible.
Clima positiu. Estar envoltat d’un clima positiu contribueix de forma directa a incrementar la vinculació amb l’empresa. Crear relacions personals genera vincles emocionals i un sentit d’equip més fort.
Treball interessant i estimulador. Oferir reptes als equips els estimula i ajuda a créixer i desenvolupar competències i habilitats. No hi ha res pitjor que l’avorriment.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

La vida dels treballadors i dels gerents

Jacob Morgan al seu llibre “el futur del treball” descriu com serà la vida dels treballadors i dels gerents a les organitzacions en un futur molt proper i com s’han de repensar les organitzacions passant d’un model on els treballadors s’adaptaven als gerents i aquests s’adaptaven a les organitzacions a un model on, per tal de prosperar i ser sostenibles, caldrà reemplaçar aquests paradigmes de gestió convencionals amb enfocaments de lideratge adaptats als futur de l’empleat.

La demografia, valors i estils de treball han canviat; caldrà trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives. El “millenials” representaran el gruix de la força de treball cap el 2020 i esperen poder treballar de forma diferents a com s’ha fet fins ara.

Els nous treballadors es caracteritzaran per:

a. Flexibilitat en el lloc de treball. Els treballadors tindran horaris i espais flexibles, podran treballar quan i des d’on vulguin i estaran sempre connectats. La rutina no passarà per una caravana matutina i una taula fixe de 9.00 a 17.00h

b. Personalització del treball. Els empleats seran capaços de donar forma al seu pla de carrera i anar triant els projectes en els que treballen. El esquema de jugar un únic rol determinat per a tota la vida laboral s’ha acabat.

c. Capacitat de compartir informació. D’una mentalitat d’atresorar coneixement per fer-se imprescindible i tenir més poder i mèrit de les idees pròpies a un model on els empleats comparteixen les seves idees i informació utilitzant tecnologies de col·laboració i xarxes socials.

d. Capacitat de liderar. Els futurs líders neixen d’aquest nous grups on la comunitat reconeix l’autoritat i coneixement dels que aporten bones i noves idees. La tecnologia permet l’empoderament dels empleats i l’establiment de vincles i relacions a les organitzacions com mai fins ara.

e. Aprenentatge permanent. El treballador del futur aprèn a aprendre. Passem d’un treballador de la societat del coneixement a un treballador de la societat de l’aprenentatge. La capacitat d’aprendre coses noves i aplicar-les a nous escenaris i entorns és molt més valuosa que el coneixement estàtic. L’ensenyament i l’aprenentatge no passaran necessàriament per manuals corporatius i cursos pre-establerts, la intel·ligència col·lectiva de la mateixa organització o d’altres xarxes de col·laboració permetran la capacitació a un clic de distància.

Els gerents també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització:

a. És un líder. Té la capacitat de generar una visió compartida i és accessible i proper, aplana els obstacles i treballa al servei i per l’èxit de l’equip. El nou gerent es guanya l’autoritat dels seu equip, dóna exemple amb el seu comportament. L’autoritat no la té pel fet que ocupi una posició de poder o un sou més alt. Sempre ha estat així, però ara les organitzacions no podran suportar gerents sense aquesta capacitat.

b. Entén les TIC i té cultura digital. No necessita ser un expert en cada nova tecnologia que apareix, però ha d’entendre el benefici potencial de les tecnologies aplicades a la organització.

c. No té por de ser vulnerable. Sap admetre quan s’equivoca i sap quan i com demanar ajuda. Aquesta actitud dóna pas i obre la porta a la possibilitat d’innovació, de l’acceptació d’errors raonables i de la necessitat de provar i testar nous camins i solucions llençant reptes nous a l’equip.

d. Creu en la cultura de la col·laboració. L’intercanvi i la gestió de la intel·ligència col·lectiva són claus, sap que no té totes les respostes ni pot prendre tot sol les millors decisions. Sap que és més eficaç confiar en la intel·ligència col·lectiva de la seva organització.

e. Valora i reconeix. S’han acabat les reunions anuals de revisions d’objectius. Els nous gerents lideren el equips donant informació i feedback en directe i constantment aprofitant les noves tecnologies i plataformes de col·laboració. Els controls han de ser curts i periòdics; a vegades digitals i a vegades presencials en funció de les disponibilitats.

Direcció de compres

El focus de la direcció de compres és afegir valor a les seves empreses, és el mateix que intenten els venedors per a les seves. El preu i el cost són l’eix de la negociació; el venedor vol posar de relleu la seva proposta de valor, però sovint la conversa acaba en negociacions de preu.

La direcció de compres afegeix valor quan redueix costos d’adquisició, però també quan és capaç d’externalitzar determinades activitats, d’intercanviar valor amb tercers, de co-crear valor amb els proveïdors.

Des del punt de vista de la direcció de compres, la co-creació de valor ofereix dos tipus de beneficis:

Directes:
- Reducció de riscos
- Increment de la base de relacions i aliances
- Capacitat d’intervenció en el disseny de requeriments
Financers: Fixació del preu i de les seves variables
- Directes
  - Increment dels beneficis
  - Cost d’errors compartit
  - Disminució del cost dels canvis
  - Disminució costos de temps, d’estoc i recanvis
- Indirectes
  - Clients més satisfets
  - Reducció del temps d’arribada al mercat
  - Millor acceptació per part dels clients
  - Equips de treball més satisfets i empoderats

La direcció de compres necessita disposar d’una política clara en relació als proveïdors; quin és el conjunt de partners que necessitem? Podem evolucionar i establir aliances? Quin és el millor model per fer créixer i més sostenible la empresa? Aquest és el factor humà de la direcció de compres, sense ell més valdria invertir en un algoritme d’intel·ligència artificial que reduís les opcions al preu i els beneficis.

L’establiment d’aliances pot respondre a diferents motius:

Per amistat
Per crear xarxes afins
Per aliances de màrqueting o publicitàries
Per compartir els costos d’operacions i producció
Per la creació d’una joint venture
Per motius financers

I tenir diferents formes:

Temporals o permanents
De llarg o curt termini, per un esdeveniment determinat.
Verticals (entre venedors i compradors, competidors,…)
Horitzontals ( entre empleats, entre departaments…)
Locals o globals

Però tots els tipus d’aliances han de compartir un mínim d’elements centrals:

Què vol cada aliat i quin és l’objectiu de l’aliança
Què farà cadascú
Com es decidiran i realitzaran els diferents assumptes, amb quina cultura i actituds.

Per garantir l’èxit de les aliances, la direcció de compres ha de vetllar per a que es fixin objectius realistes; escollir bé el tipus d’aliança i l’aliat; conèixer i fer conèixer les regles acordades; cuidar l’aliança; mesurar el resultats periòdicament i tenir un pla de contingència preparat per transformar, transferir o sortir de l’aliança.

Sobreviure com a empresa sols i aïllats no és viable, la gestió de les expectatives i reprocitat de les aliances és la tasca fina de la direcció de compres.

Maneres de pensar

Les maneres de pensar dels diferents membres d’un equip marquen la diferència de la seva eficàcia i eficiència. La tecnologia ens ajuda a treballar millor, però són les persones les que marquen la diferència.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt d’eines estàndard per tal de constituir i gestionar els diferents equips de treball: test de personalitat, mapes de competències, funcions,… En el moment de crear un equip es té en compte la personalitat dels membres, les seves habilitats, talent, experiència, coneixements, rol potencial de cada membre,…

Així doncs, disposem d’eines i maners d’esbrinar el que fan els membres d’un equip, el que és més difícil es saber com pensen. Si aconseguim que pensin junts segur que el seu rendiment serà molt més alt. En un recent article de la HBR, @MarkBonchek i @elisaSteele plantegen una metodologia de dos passos per esbrinar les maneres de pensar dels membres d’un equip:

Enfocament. El primer pas és identificar el focus de pensament. Va en direcció a les idees? Als processos? A l’acció? A les relacions? No són opcions excloents, però sempre trobarem un focus natural.
Orientació. S’orienta cap a aspectes micro o macro, veu el panorama o es centra en els detalls? S’esbrina ràpidament davant de la pregunta directa: què et molesta més a a les reunions de treball?

Aquestes dimensions són complementàries a la personalitat, habilitats i rols tradicionals. De la combinació de l’enfocament i l’orientació obtenim les diferents maneres de pensar en qualsevol context.

L’eix de l’orientació descriu:

El pensament explorador enfoca cap a les idees creatives
El pensament planificador es centra en el disseny de sistemes eficaços
El pensament “energètic” mobilitza a l’equip cap a l’acció
El pensament connector construeix i enforteix les relacions entre els membres de l’equip

L’eix del focus explica:

El pensament expert tracta d’aconseguir l’objectivitat i el coneixement
El pensament optimitzador millora la productivitat i l’eficiència
El pensament productor es concentra en els terminis i l’impuls necessari
El pensament coach te cura de les persones i desenvolupa el seu potencial

Quan identifiquem els nostres estils millora la nostra col·laboració amb els altres i la nostra manera de pensar esdevé una eina útil per als membres de l’equip. La comprensió de la col·laboració a partir de les maneres de pensar i no només de les de fer pot ajudar als líders a millorar la gestió del canvi en les seves organitzacions.

lideratges diferents

La gestió actual necessita lideratges diferents on la confiança és l’ingredient principal i on l’art acompanya i pren el relleu al reduccionisme de l’aproximació científica de la gestió propi de temps passats.

El substrat de gestió de les organitzacions s’assenta en la tradició científica, l’objectiu de maximitzar la productivitat es traduïa en control del treballadors en tant que peces d’una màquina més gran. En la societat del coneixement prima un model de gestió basat en estratègies emergents: cada empleat té l’oportunitat de prendre decisions no només del seu treball, sinó de tota l’organització.

Aquests lideratges diferents passen per nous models:

El líder aprenent. Apostant pel canvi i l’experimentació, cercant i aprenent noves formes de treballar. És un facilitador del canvi, en aprenentatge constant i capaç de sintetitzar i aplicar la informació oportuna en cada node de l’organització.
El líder mobilitzador. Anticipant i donant resposta a les necessitats organitzacionals. És conscient de les necessitats organitzatives i ajuda als altres a formar part de l’acció comuna de l’equip. A partir d’un tema concret és capaç de moure i alinear a tots els equips.
El líder proper. El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions.Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.
El líder mestre. Capacitant els empleats i equips per créixer i millorar de forma contínua. Vol ser exemple de conducta, educa amb l’exemple. Distribueix autoritat entre els membres de l’equip, comparteix coneixement, és transparent. La confiança i els afectes comuns entre un equip de professionals competents són el motor d’aquest model de lideratge.
El líder generós. Posant als altres en primer lloc, actuant amb veritable voluntat de servei als altres i a l’organització.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries.

Ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn amb lideratges diferents.

Transformació digital

Podem pensar la transformació digital en clau de canvi cultural, d’operacions, de processos. Com un conjunt de blocs que recolzen una estratègia global al servei dels objectius de màrqueting i de negoci.

Els nous blocs que apareixen en la transformació digital passen per:

Experiència de client: Garantir l’experiència de client desitjada independentment del dispositiu que el client utilitzi o el departament amb el que es relacioni en aquell moment. L’estratègia de marca depèn en gran part d’aquesta capacitat.
Visibilitat. Es tracta d’estar present en tots el entorns que habiten els clients: on line, off line, smartphone, IA, …
Anticipació. El màrqueting passa a ser un servei. Ofereixen els productes i serveis als clients abans que s’adonin que els necessiten. Per a fer possible això, cal molta tecnologia capaç de creuar i analitzar dades de comportament del clients per produir ofertes anticipades. El màrqueting anticipatori és a les basseroles, cal una combinació de dades sociodemogràfiques, de comportament de client i d’aprenentatge automàtic que encara no està a l’abast de la majoria d’empreses, però a mig termini ho estarà.
Personalització. Cada client és un mercat, es imprescindible obtenir dades detallades d’aquest mercat i fer-les accessibles al conjunt dels departaments que interaccionen amb ell.

El equips de màrqueting necessitaran pensar a llarg termini en cadascun d’aquest blocs, amb una estratègia global que faci de paraigües a l’evolució tàctica dels blocs mencionats. Necessiten d’una visió de gran abast, d’un model compartit de com arribar-hi i d’un fort compromís d’equip. És a dir, tota transformació digital necessita d’un pla com els de tota la vida.

Els indicadors clau de rendiment

Els indicadors clau de rendiment (KPI, Key Perfomance Indicator,) són les unitats de mesura quantificables que empreses i organitzacions utilitzen per assegurar que es compleixen els objectius d’aquests serveis. Els serveis d’atenció i experiència de client necessiten ser mesurats per garantir la connexió amb el client i la capacitat de resoldre els seus problemes.

El indicadors clau de rendiment orienten el treball a les necessitats, inquietuds i queixes dels clients; mesuren la capacitat de resposta satisfactòria. Una mala experiència de client en el principal punt d’interacció i contacte pot significar una pèrdua del mateix.

Escollir els indicadors clau de rendiment per mesurar la experiència dels nostres clients és una tasca crítica per als serveis d’atenció, aquí van uns quants:

Conversió. Quants contactes són efectius per tancar les vendes?; les respostes que s’ofereixen, són útils?
Temps de resposta mitjà. Quant temps esperen els clients fins arribar a ser atesos? Han de patir musiquetes o interminables preguntes de “pulse 1, 2,3,4,…? “
Comuniquem molt? Si hi ha un volum de trucades superior al previst, es poden utilitzar solucions per programar devolucions de trucada més endavant. Com mesurem la previsió de trucades entrants?
Contactes per hora. Cal observar la interacció dels agents del servei amb els clients, què diuen i quant triguen a resoldre. Cal dimensionar bé els equips per garantir la resposta adient als clients.
Número de trucades per resoldre un problema. Quantes vegades resolem en una primera trucada? Quantes més trucades triguem, més augmenta la probabilitat de perdre el client.
Clients que pengen trucades/xats. Quants queden en espera i pengen o abandonen? Si el número és elevat significa que el tems de resolució augmentarà, i perdrem clients.
Nivell d’ocupació dels agents. Cal seleccionar, implicar i formar a un bon equip, això té un cost alt i és necessari fidelitzar-los garantint un nivell d’ocupació que no generi un desgast innecessari o un nivell d’absències que afecti negativament al servei.
Com ens valoren els clients? La puntuació del servei en les trucades és útil per avaluar agents i tendències.

Objectivar les tasques de l’equip d’atenció client al voltant dels indicadors clau de rendiment seleccionats ens permetrà obtenir una idea millor del que necessiten els nostres clients i de com millorar les nostres interaccions amb ells.

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

Comunicacions inconsistents i contradictòries.
Accés i ús restringit de les dades.
Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Per quèvolem anar-hi (propòsit)
Com arribarem (estratègia);
Qui farà què i quan(execució)
Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘equips de treball’