Search Results for ‘canvi cultural’

10 claus pel canvi cultural a les escoles

Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Abans d’entrar en el detall de les 10 claus pel canvi cultural, val la pena fer un petit viatge per importar des de el management empresarial cinc principis d’ètica organitzacional que poden ser perfectament aplicats al món de l’escola quan parlem de gestió del canvi i de la cultura:

Vetllar per la coincidència entre la estratègia i la cultura. De la manera com construïm la estratègia obtindrem una determinada cultura.
Centrar-se en un conjunt reduït de comportaments desitjables.
Posar de relleu els punts forts existents.
Integrar intervencions formals i informals. Les formals inclouen temes com les regles de decisió, els drets, les estructures d’informació, la capacitació, el lideratge i els programes de desenvolupament organitzacional, les compensacions i reconeixements, la gestió del rendiment, els esdeveniments centrals de l’escola i les comunicacions internes. Les informals fan referència a l’acompanyament i tutoria, a la relació entre la direcció i els equips docents i de gestió; a la contractació i processos d’atracció de talent, de selecció, acollida i fidelització; i als canvis infraestructurals i de recursos.
Mesurar i monitoritzar les intervencions per a la gestió del canvi de cultura.

A partir d’aquests cinc principis de gestió del canvi, podem vetllar pel que el lideratge del projecte tingui en compte les 10 claus pel canvi cultural a les escoles:

Valors. Som uns valors abans que una organització. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions.
Equitat. Es tracta d’aconseguir l’èxit i motivació de tots els estudiants independentment del seu origen i condicions donant suport a aquells que més ho necessiten.
Innovació. Compromís amb les estratègies de posta en marxa de canvis i experiències pilot que permetin generalitzar innovacions. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent. Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
Bons hàbits. A una escola de New York comencen el dia amb trenta minuts d’assessorament personal on treballen els hàbits dels estudiants, els hàbits estan integrats en la cultura i les experiències d’aprenentatge.
Cura. Estimar i tenir cura dels estudiants. Si tenim el cor dels estudiants, llavors tindrem el seu cap.
Grans preguntes. Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles. Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions.
Suport. Els professional de l’escola necessiten suport, mentors, facilitadors tècnics, tant presencial com virtualment.
Col·laboració. Experiències d’escoles com Rocketship, on els professionals disposen de programes de desenvolupament de 300 hores anuals en col·laboració amb especialistes i tècnics són un bon exemple.
Mestratge. L’èxit acadèmic dels nois i noies està directament relacionat amb disposar de professionals entusiastes i positius que creguin en els alumnes, que els motivin, desafiïn i els facin lluitar pel domini de les matèries. Aquesta actitud d’exemple i mestratge necessita d’una determinada cultura.
Execució. Satisfer les necessitats dels diferents agents que intervenen: nois i noies, famílies, professionals, stakeholders… requereix altes dosis de competència i talent d’execució. La complexitat dels problemes i solucions requereixen d’un management educatiu excel·lent.

Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Vols innovar en màrqueting? doncs canvia la teva cultura corporativa

Són els nostres prejudicis culturals els que ens fan més o menys innovadors.

Segons la gent de Forrester, si volem adoptar un màrqueting innovador i adaptat als canvis constants en els que ens trobem immersos, només ens cal fer una cosa, canviar la nostra cultura corporativa i donar pas a una cultura de la innovació.

Segurament no hi ha cap repte més difícil per a una organització que la creació d’una nova cultura basada en la innovació; però és imprescindible fer-ho, ja que les eines, tècniques i canals del màrqueting tradicional cada cop son menys eficaces.

Des del punt de vista de les diferents actituds envers la innovació, es pot parlar de quatre tipus de cultures corporatives diferents:

Aversió al risc. Només innoven si es veuen obligades, un exemple el podem trobar amb organitzacions força jerarquitzades com els serveis financers, serveis públics, atenció mèdica…
Experimentadors. Innoven ràpidament i segueixen estratègies a curt i mig termini, es poden trobar exemples en grans companyies que creen grups pilot d’innovació.
Pragmàtics. Produeixen innovacions ocasionals, centrades en el producte o servei, no en trobar noves maneres o mètodes per arribar al mercat. Aquestes iniciatives no fan cap pas sense un anàlisi exhaustiu i un càlcul del retorn de la inversió.
Orientats a client. Aquestes organitzacions necessiten d’un lideratge excepcional, son, per definició, post-digitals, no només coneixen les necessitats dels seus clients actuals, sinó que actuen pensant en les seves necessitats futures.

Com ja detectava un informe realitzat per “the economist”, la innovació té a veure amb la cultura, els processos i el lideratge. La constitució d’equips pluridisciplinaris i transversals, l’ús de les noves tecnologies i aprendre de les errades – si ens hem organitzat per processos podrem analitzar i entendre els errors i convertir-los en noves oportunitats -, poden ser bons drivers per començar.

La innovació exigeix el compromís i lideratge de la alta direcció, cal una bona gestió dels fluxos d’autoritat des de baix cap a dalt i des de dalt cap a baix.

Transformació digital

Podem pensar la transformació digital en clau de canvi cultural, d’operacions, de processos. Com un conjunt de blocs que recolzen una estratègia global al servei dels objectius de màrqueting i de negoci.

Els nous blocs que apareixen en la transformació digital passen per:

Experiència de client: Garantir l’experiència de client desitjada independentment del dispositiu que el client utilitzi o el departament amb el que es relacioni en aquell moment. L’estratègia de marca depèn en gran part d’aquesta capacitat.
Visibilitat. Es tracta d’estar present en tots el entorns que habiten els clients: on line, off line, smartphone, IA, …
Anticipació. El màrqueting passa a ser un servei. Ofereixen els productes i serveis als clients abans que s’adonin que els necessiten. Per a fer possible això, cal molta tecnologia capaç de creuar i analitzar dades de comportament del clients per produir ofertes anticipades. El màrqueting anticipatori és a les basseroles, cal una combinació de dades sociodemogràfiques, de comportament de client i d’aprenentatge automàtic que encara no està a l’abast de la majoria d’empreses, però a mig termini ho estarà.
Personalització. Cada client és un mercat, es imprescindible obtenir dades detallades d’aquest mercat i fer-les accessibles al conjunt dels departaments que interaccionen amb ell.

El equips de màrqueting necessitaran pensar a llarg termini en cadascun d’aquest blocs, amb una estratègia global que faci de paraigües a l’evolució tàctica dels blocs mencionats. Necessiten d’una visió de gran abast, d’un model compartit de com arribar-hi i d’un fort compromís d’equip. És a dir, tota transformació digital necessita d’un pla com els de tota la vida.

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

Comunicacions inconsistents i contradictòries.
Accés i ús restringit de les dades.
Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Per quèvolem anar-hi (propòsit)
Com arribarem (estratègia);
Qui farà què i quan(execució)
Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.

El risc

El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.

El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:

Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.

El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.

Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.

No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.

La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):

Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.

Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.

Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

El design thinking a l’escola

El design thinking a l’escola pot ajudar a incrementar i enfortir la vinculació i participació dels estudiants, estructurar les interaccions d’equip d’educadors, incrementar la creativitat i alinear l’organització envers uns objectius i resultats concrets.En el món de l’educació generalment no es tracta als “usuaris”, els estudiants, com es fa al món de l’empresa quan s’investiguen els factors que incideixen i expliquen la vinculació i fidelització a una marca, un producte o uns serveis. Senzillament s’assumeix que la seva desvinculació te a veure amb que no es preocupen per l’escola o no tenen somnis a llarg termini.

Potser podríem començar per preguntar als estudiants sobre com millorar la seva experiència acadèmica, i escoltar el que ens responen. Si l’equip d’educadors fa explícit i evident que valora les perspectives dels estudiants i que algunes idees son recollides i s’utilitzen a l’escola, probablement augmentarà l’entusiasme, vinculació i participació dels estudiants.

El principal repte és el del canvi cultural a les escoles, cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia. Es tracta d’estar disposat a aprendre del procés i atrevir-se a pensar diferent. L’aprenentatge al llarg d’aquest procés es tant important com la recerca de solucions, però per a fer-ho possible els educadors necessiten de suport per compartir els dubtes i errors sense passar vergonya, un mentor que els ajudi a tenir èxit, ja que la seva primera obsessió i ocupació es la tasca diària a les aules.

Iniciatives com la d’Izone als EEUU han desenvolupat protocols per adaptar els principis i solucions del design thinking al món de l’educació. Algunes de les principals tècniques són:

“shadow a stakeholder”, es tracta d’entendre les necessitats en el flux de circumstàncies que l’envolten. Es genera una certa empatia al veure un problema des d’un altre punt de vista.
“intercepcs”, entrevistes ràpides per captar el problema principal. Aquestes entrevistes, per exemple amb pares, es poden fer fora de l’escola. Els mestres es desplacen i entrevisten als pares en relació a les seves vides i a la participació a l’escola. Aquestes trobades fora de l’escola poden facilitar l’obertura dels pares al sentir-se més còmodes.
“insight mad libs”, per aflorar pensament subliminals a partir d’un joc de completar frases.
“Issues map”, generar mapes de problemes i les seves derivacions per agrupar el màxim d’aspectes i investigar les seves causes i efectes.
…/…

Les solucions de gestió del món de l’empresa no són fàcils de traslladar al de l’educació, però de ben segur que el camí del disseny des de punt de vista de la perspectiva de l’usuari, l’estudiant, és el correcte. El design thinking a l’escola ens permet observar i escoltar per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés de l’estudiant i de la seva interacció amb els altres i amb l’escola.

La innovació disruptiva

A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.

La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.

La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.

Assumint aquest nou panorama com a la nova normalitat es fa del tot necessari un canvi cultural en el si de les empreses i organitzacions per tal que puguin produir innovació disruptiva i tenir en compte que:

a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.

b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.

c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.

d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.

e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiència i donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin assolibles?

De tota manera, abans de fer res, us recomano rumiar entorn els mites de la innovació.

Tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu

Les institucions educatives, universitàries i no universitàries necessiten disposar dins la seva organització d’un equip de màrqueting que pugui crear i dirigir les qüestions relacionades amb la marca i el relat corporatiu, els processos de generació de demanda, de captació, matriculació, fidelització,… integrant en la seva estratègia tant el món dels àtoms com el món dels bits. Aquests equips han de tenir en compte tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu.

En primer lloc és imprescindible disposar d’un pla estratègic de màrqueting que contempli i integri totes les accions de la cadena de valor on els estudiants contacten amb la organització.

Ens cal determinar clarament els objectius per a cada procés: quants interessats volem captar, quin percentatge de conversió esperem, quin és el nombre final de nous estudiants que volem assolir, quants necessitem que continuïn estudiant a la nostra institució, quin és el volum de vendes consolidat final, quin és l’ingrés per estudiant desitjat,…

Cal fixar la nostra estratègia de diferenciació, què és allò que ens farà i presentarà com a diferents. No es tracta del portafoli de productes i serveis – el compartim amb la resta de competidors – sinó del nostre relat. El vector força del sector educatiu es aspiracional, el marc de valors on s’emmarca la nostra oferta, la metodologia educativa innovadora, les tecnologies i instal·lacions, el professorat, les relacions,… la conveniència i utilitat de la nostra opció com a la millor de les possibles.

Hem de definir i segmentar les audiències a les que ens adrecem. Ens cal una descripció que defineixi als nostres clients i als nostres usuaris (en el sector educatiu sempre són perfils diferents) i ens permeti esbrinar les seves característiques i objectius més importants, quin es el problema o necessitat que necessiten resoldre i on són i a quins llocs online podem contactar.

Mesurar les audiències: Com és el nostre tràfic a la web pel que fa a pàgines visitades, vídeos i altres recursos visualitzats, documents descarregats, quants han compartit la nostra informació, quants han omplert correctament els formularis de dades, noves subscripcions a blogs corporatius i/o newsletters, nivell de comentaris als blogs, nivells de conversió de visites a formularis amb dades de contacte, nivell de vendes online y offline, costos per cada lead (persona amb dades correctes al formulari d’informació), costos per matrícula, retorn esperat per matrícula en condicions de fidelització determinades, sistema de reporting de campanyes,…

Investigar les necessitats del nostre mercat i clients per oferir-los digitalment els continguts que necessiten. Hem de poder oferir diferents continguts i solucions en les diferents moments de la nostra relació amb els clients en cadascun del processos identificats en la cadena de valor abans descrita. Si el procés de generació i captació de la demanda descriu, per exemple, sis moments diferents de contacte, hem de poder donar respostes personalitzades als diferents clients potencials en cadascuna de les diferents interaccions amb nosaltres pels diferents canals. Cal preveure molts tipus i formats de resposta diferents.

Dotar-nos d’un pla editorial de continguts per donar resposta a les diferents interaccions definint la tipologia i llibre d’estil del contingut (àudio, vídeo, text, post al blog, infogràfics, fotografia, llibre digital,…); identificar als autors del continguts dins i/o fora de la nostra organització; l’audiència a la que va dirigit, els llocs i xarxes on pot aparèixer, la vinculació a la acció que incorporarà el contingut d’acord amb la estratègia de màrqueting, la sincronia temporal del contingut en relació a les campanyes i el cicle de vida útil del mateix, l’indicador de mètriques pel que podrem avaluar la conveniència i utilitat de cada contingut.

Decidir com i on publicarem aquests continguts. Quines seran les accions d’informació dels diferents suports tant online com offline. On i com els donarem a conèixer: anuncis, publicitat, correus electrònics, cerques orgàniques, banners, adwords, xarxes socials, agències de relacions públiques, difusió per part dels propis empleats, viralitat social per part dels propis clients potencials i actuals,….

El segon eix té a veure amb la marca. El control de la marca i del relat és crucial per garantir la connexió emocional amb el conjunt de stakeholders de la organització. El millor màrqueting és aquell que fa les vendes innecessàries.

El tercer està relacionat amb la tecnologia de relació amb els nostres clients, el CRM (Customer Relationship Management). El nombre i complexitat de les interaccions amb els clients potencials i actuals fa del tot imprescindible poder disposar d’eines CRM per poder gestionar, automatitzar, mesurar, conèixer als clients i millorar els nostres productes i serveis de forma eficaç i eficient. El CRM pot contenir tot el cicle de vida de l’estudiant des del moment en que es un lead interessat fins a que forma part activa de l’associació d’alumni de la nostra institució.

El sector educatiu té un munt d’obstacles que dificulten la innovació, però és un sector on també imperen fortes regles de competència i de diferenciació entre els diferents operadors. Des d’un punt de vista estratègic és crític que les institucions educatives desenvolupin capacitats de màrqueting on i offline i amb equips adhoc. Cap organització no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles, les institucions educatives no son diferents.

Els hubs d’innovació

Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?

Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.

Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees. Han identificat set característiques diferencials:

Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.

Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.

Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.

Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.

Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.

Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.

Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.

Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:

a. Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.

b. Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat

c. Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.

d. De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Older Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.