Fins ara els problemes es deixaven definir més o menys bé, els podíem arribar a resoldre si disposàvem de prou coneixement expert ja sigui de dins o de fora de la pròpia organització. Ara les coses han canviat, el món s’ha tornat més complex i els problemes son de molt difícil definició, ja no diguem de resolució.
Aprenem a resoldre’ls a mesura que ens endinsem en ells. Ja no hi ha prou amb disposar del suficient coneixement expert, cal l’acord previ del l’equip de treball (atenció, hem dit “equip” i no pas “grup”) per a treballar plegats i evitar la centrifugació del coneixement i les idees – pròpia de la nostra condició humana i especialització particular- per tal d’anar avançant plegats cap a les diferents alternatives de solució que se’ns vagin presentant, casi sempre de forma emergent.
Tot això és bastant recent, el primer cop que vaig sentir parlar dels “wicked problems” va ser a l’admirat Alfons Cornella, però d’una altra manera ja podem trobar antecedents en el filòsof conservador Edmund Burke, un monstre – en el bon sentit de la paraula – del pensament i de la política quan deia que ” cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
D’aquest filòsof em va captivar la simplicitat de la seva teoria del coneixement, en un petit llibre “Indagación filosófica sobre el orígen de nuestras ideas acerca de lo sublime y lo bello“, en un moment determinat dedica unes ratlles a determinar com ho fem per aprendre, i redueix a tres elements el que fa que els humans aprenguem: la imitació, la ambició i la simpatia ( avui en diríem empatia). Aprenem imitant als altres, després la nostra ambició i curiositat ens fa voler més i millor, volem sortir de la caverna, i, finalment, som empàtics, ens alegrem amb les alegries dels altres i ens afligim amb els altres en les adversitats, connectem emocionalment. Per tant, a la vida i a les empreses i organitzacions, hem d’actuar de forma que siguem/mereixem ser imitables (com diria Kant); amb capacitat per millorar, competir, diferenciar-nos, i adaptar-nos (Porter, Darwin, Schumpeter) i comportar-nos èticament garantint uns mínims.
La gestió actual necessita lideratges diferents on la confiança és l’ingredient principal i on l’art acompanya i pren el relleu al reduccionisme de l’aproximació científica de la gestió propi de temps passats.
El substrat de gestió de les organitzacions s’assenta en la tradició científica, l’objectiu de maximitzar la productivitat es traduïa en control del treballadors en tant que peces d’una màquina més gran. En la societat del coneixement prima un model de gestió basat en estratègies emergents: cada empleat té l’oportunitat de prendre decisions no només del seu treball, sinó de tota l’organització.
Aquests lideratges diferents passen per nous models:
El líder aprenent. Apostant pel canvi i l’experimentació, cercant i aprenent noves formes de treballar. És un facilitador del canvi, en aprenentatge constant i capaç de sintetitzar i aplicar la informació oportuna en cada node de l’organització.
El líder mobilitzador. Anticipant i donant resposta a les necessitats organitzacionals. És conscient de les necessitats organitzatives i ajuda als altres a formar part de l’acció comuna de l’equip. A partir d’un tema concret és capaç de moure i alinear a tots els equips.
El líder proper. El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions.Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.
El líder mestre. Capacitant els empleats i equips per créixer i millorar de forma contínua. Vol ser exemple de conducta, educa amb l’exemple. Distribueix autoritat entre els membres de l’equip, comparteix coneixement, és transparent. La confiança i els afectes comuns entre un equip de professionals competents són el motor d’aquest model de lideratge.
El líder generós. Posant als altres en primer lloc, actuant amb veritable voluntat de servei als altres i a l’organització.
La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries.
Ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn amb lideratges diferents.
Podem pensar la transformació digital en clau de canvi cultural, d’operacions, de processos. Com un conjunt de blocs que recolzen una estratègia global al servei dels objectius de màrqueting i de negoci.
Els nous blocs que apareixen en la transformació digital passen per:
Experiència de client: Garantir l’experiència de client desitjada independentment del dispositiu que el client utilitzi o el departament amb el que es relacioni en aquell moment. L’estratègia de marca depèn en gran part d’aquesta capacitat.
Visibilitat. Es tracta d’estar present en tots el entorns que habiten els clients: on line, off line, smartphone, IA, …
Anticipació. El màrqueting passa a ser un servei. Ofereixen els productes i serveis als clients abans que s’adonin que els necessiten. Per a fer possible això, cal molta tecnologia capaç de creuar i analitzar dades de comportament del clients per produir ofertes anticipades. El màrqueting anticipatori és a les basseroles, cal una combinació de dades sociodemogràfiques, de comportament de client i d’aprenentatge automàtic que encara no està a l’abast de la majoria d’empreses, però a mig termini ho estarà.
Personalització. Cada client és un mercat, es imprescindible obtenir dades detallades d’aquest mercat i fer-les accessibles al conjunt dels departaments que interaccionen amb ell.
El equips de màrqueting necessitaran pensar a llarg termini en cadascun d’aquest blocs, amb una estratègia global que faci de paraigües a l’evolució tàctica dels blocs mencionats. Necessiten d’una visió de gran abast, d’un model compartit de com arribar-hi i d’un fort compromís d’equip. És a dir, tota transformació digital necessita d’un pla com els de tota la vida.
El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…
El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:
Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.
El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:
Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?
Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.
Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.
Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitat, treball en equip, resolució de problemes, pensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.
Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.
El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.
Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.
En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:
De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.
La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.
Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Aquests moments de fracàs formen part del procés de creació i d’innovació d’entorns d’aprenentatge plens de contingut acadèmic, resolució de problemes, pensament crític, col·laboració, comunicació, autoeficàcia i autoaprenentatge.
La competència clau a fomentar és la confiança; la confiança ha d’existir entre professors i estudiants i entre la direcció els mestres. La creació d’un ambient d’aprenentatge personalitzat s’inicia amb la construcció de relacions sòlides, de confiança, d’una concòrdia com la que definia Edmund Burke : ”Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció de l’alumne en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.
La creació d’aquest clima de confiança i de cura de l’altre està sotmès a moltes possibilitats de fracàs, és bo saber-ho i reconèixer que és un procésque demanatemps fins a aconseguir l’equilibri desitjat.
La metodologia de l’aprenentatge basat en projectes pot ser una bona manera de començar, permet als estudiants adquirir i produir coneixements, aplicar-los en diferents contextos, i desenvolupar les habilitats necessàries per adaptar-se als canvis. Es tracta tant del saber com del saber fer. Els estudiants s’organitzen en grups i treballen plegats per resoldre problemes que tenen significat per a ells; apliquen el seu aprenentatge al món real, practiquen en situacions que els preparen per a la vida.
Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.
La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:
Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
Quan? Quins terminis ens plantegem?
El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
Ens cal desenvolupar l’autoeficàcia. Ara ha fet un parell d’anys que vaig dedicar un post al tema de l’autoeficàcia i el connectivisme citant al psicòleg Albert Bandura. Sintèticament l’autoeficàcia planteja que podem exercir control sobre les pròpies motivacions i comportament impactant així en el nostre entorn social. Els educadors-mentors poden jugar un paper clau per desenvolupar l’autoeficàcia treballant en les quatre àrees clau que Bandura va detectar:
a) Experiències anteriors o primàries: Són les experiències positives que desperten interès en un nen en la recerca de nous reptes. La generació d’experiències positives està directament relacionada amb els recursos dels que disposa la família, així que ens cal posar en marxa programes – dins i fora de l’horari lectiu – amb mentors que proporcionin informació personalitzada, assessorament i ajuda tècnica als estudiants per tal de garantir millor una experiència positiva d’aprenentatge.
b) Experiències indirectes: Altres persones o models que inspiren a actuar i explorar nous temes. Si un estudiant es pot identificar amb algú que representi una història d’èxit o superació es pot inspirar en el seu comportament i seguir el model, quelcom semblant passa amb els amics, els mitjans de comunicació, les pel·lícules,…
c) Entrenament i persuasió verbal: la figura del mentor com a entrenador que pot proporcionar estímuls, motivar i persuadir.
d) Experiències emocionals amb avaluació fisiológica: Aprofitar l’experiència d’aprenentatge per donar un retorn emocional que alimenti i reforci l’interès. Proporcionar experiències inoblidables que donin forma als interessos i comportaments a llarg termini.
Els mentors són clau per desenvolupar l’autoeficàcia, poden proporcionar suport, ànims, estímuls i retroalimentació individualitzada tant a estudiants com al professorat. Per a fer-ho cal:
a) Experiències anteriors: Entendre les experiències prèvies, interessos i capacitats existents; entendre les limitacions i pors de la persona; començar amb tasques petites que proporcionin ràpidament experiències positives; establir objectius clars, significatius i alineats amb els valors i interessos de la persona; permetre un cert grau de llibertat en la presa de decisions i eleccions
b) Experiències indirectes: Aprenem imitant (Burke, imitació, ambició i simpatia), construïm el nostre sentit d’autoeficàcia observant comportaments d’altres que porten a l’èxit.
c) Entrenament i persuasió verbal: La persuasió verbal ajuda a desenvolupar l’autoeficàcia i una actitud positiva en el dia a dia. El reforç positiu anima a trobar solucions i a veure els problemes amb una perspectiva crítica.
d) Experiències emocionals: L’estat físic i emocional són claus per desenvolupar l’autoeficàcia. La tensió, estrès, dolor, fatiga, gana,… El mentor ha de tenir en compte a la persona globalment
Els mentorssón una mena de confidents, no avaluadors, preocupats exclusivament per donar suport als seus aprenents, els observen i miren de construir confiança invertint moltes hores en ells. És així com reconeixem i admirem als bons educadors.
Robots o professorat, aquest és el tema d’un recent article de Tony Bates que m’ha cridat l’atenció. Planteja el dilema de si la tecnologia ha de substituir al professorat automatitzant els processos d’aprenentatge o si l’hem d’utilitzar per a potenciar al professorat i estudiants. Sembla que la resposta podria passar per una solució híbrida i equilibrada.
El dilema robots o professorat neix als anys seixanta amb Skinner i les seves màquines d’ensenyament per reemplaçar al professorat. Als vuitanta Seymour Papert planteja un ús de la tecnologia que apoderi als estudiants, no que els ensenyi directament substituint al professorat.
Llavors va arribar Internet fent possible la interacció asíncrona – sense coincidència ni el temps ni en l’espai – entre estudiants i professorat i entre els mateixos estudiants. Apareix un enfocament constructivista de l’ús de la tecnologia en l’educació. Es desenvolupen iniciatives d’educació on line incrementant la comunicació entre professorat i estudiants amb diferents intensitats d‘asincronia en la concreció de les seves metodologies educatives. Més tard neixen els MOOC’s, donant lloc a grans volums de dades pel que fa a l’anàlisi del procés d’aprenentatge i a una reactivació de l’enfocament adaptatiu del mateix amb l’aplicació d’intel·ligència artificial capaç de gestionar cursos massius. Torna a aparèixer el dilema entre robots o professorat, sorgeix un conflicte de filosofies i pedagogies; d’una banda la visió objectivista i conductista del món representada per l’automatització (una forma per reduir la despesa pública en educació i liberalitzar el mercat?); de l’altra, l’enfocament constructivista de l’aprenentatge col·laboratiu on line.
La tecnologia impacta en tots els sectors, també en el món de l’educació, però substituir al professorat per robots no millorarà l’aprenentatge en els aspectes clau necessaris al segle XXI: habilitats intel·lectuals d’alt nivell, pensament crític, innovació, creativitat, resolució de problemes complexos, treball d’equip, gestió del coneixement,…
Som animals socials i emocionals i aprenem de manera diferent al robots (per ara?). Hem d’utilitzar la tecnologia per permetre als estudiants més control i responsabilitat del seu aprenentatge, però l’automatització – en sí mateixa – no és la solució per al procés d’ensenyament-aprenentatge.
