Gary Hamel, en el llibre “what matters now” fa referència a un conjunt de sis “regles de disseny” per a fer possible que les empreses i organitzacions tinguin la capacitat d’adaptar-se als canvis, de córrer com a mínim a la mateixa velocitat que el seu entorn.

En primer lloc, l’anticipació, es tracta d’evitar el desconcert. Per fer-ho ens hem d’assegurar que les decisions estratègiques no estan dominades pels alts càrrecs, les decisions respecte on cal anar haurien d’estar dominades per persones amb la tensió cap el futur no amb el pes i la història del passat.

El futur comença en la perifèria de la organització, no en el seu mainstream. Cal estar atents a les tecnologies emergents, els competidors no convencionals i els clients desatesos. Els alts executius han de poder tenir experiències personals de contacte amb el futur per tal de no descartar les noves idees incòmodes que els arriben des de la perifèria i dedicar temps a rumiar les seves implicacions, interaccions i possibles plans de contingència. Només així, mitjançant l’assaig de futurs alternatius, serem capaços de reaccionar davant d’un escenari determinat.

En segon lloc, flexibilitat intel·lectual. La manera de protegir-se dels canvis constants es que nosaltres mateixos ens encarreguem de dur a terme la nostra pròpia destrucció creativa. Repensar la estructura de costos, repensar els segments de client, captivar i generar ecosistemes de clients. La condició de possibilitat és, un cop més, donar la veu al joves i barrejar-los amb els veterans. A les empreses, com a la natura, la diversitat proporciona millors  capacitats per adaptar-se i canviar. El millor catalitzador del canvi és el dissens. Els bons líders son els que recullen les millors opcions abans de prendre una decisió, les empreses i organitzacions més adaptables seran aquelles que facilitin la exposició de punts de vista divergents.

En tercer lloc, la varietat estratègica. Ens cal ser capaços de generar i provar centenars d’idees. Google prova més de cinc mil canvis a l’any y consolida cinc-cents. Això,  per una banda, passa per estendre la xarxa d’innovació, com fa IBM amb les “Jam Sessions“, o Dell amb les “ideastorm“; per l’altra, per ser capaços d’experimentar a baix cost, desenvolupant ràpidament simulacions, maquetes i prototips que permetin als clients interactuar amb les noves propostes i a nosaltres recollir el seu feed-back

En quart lloc, flexibilitat estratègica. Desagregar i fer equips petits, a Google els equips són de quatre a set persones. Els equips petits permeten contrarestar els efectes homogeneïtzadors del pensament grupal i reforcen el sentit de responsabilitat personal per ajudar a la organització ens els seus canvis i adaptacions constants. Cal estar preparats per assumir molts riscos petits en comptes de pocs i molt grans, cada equip és en potència una font de noves idees per invertir.

En cinquè lloc, flexibilitat estructural. Necessitem poder disposar de reversibilitat per poder-nos adaptar millor. Amb mercats fracturats, clients inconstants i canvis en la demanda, la gestió del punt d’equilibri i la varietat del portafoli de productes i serveis són claus per obtenir un avantatge competitiu.

Estabilitzar les variables crítiques també genera flexibilitat. Toyota es capaç de produir qualsevol model a qualsevol fàbrica, utilitza uns estàndards dimensionals comuns. D’altra banda, la manera com ens definim ha de ser el més amplia possible, més basada en les nostres competències profundes que en el nostre portafoli o els nostres actius. Si Apple s’hagués definit com una companyia dedicada a la fabricació d’ordinadors, enlloc d’una companyia de disseny i d’enginyeria d’usuari no haurien reinventat la indústria musical ni la de la telefonia mòbil.

En sisè lloc, els valors. Les persones només canvien quan volen o han de fer-ho necessàriament. Tots ens veiem obligats a canviar per circumstàncies que no controlem. Si volem que els nostres equips canviïn a temps, els hem de donar un propòsit, quelcom pel que valgui la pena canviar, quelcom que els impulsi a canviar i avançar o bé deixar que ells mateixos defineixen els seus propis reptes. Sense reptes, és el dolor el que s’erigeix com a catalitzador del canvi.

Heretem empreses i organitzacions dissenyades per ser disciplinades i eficients, no adaptables. Els sistemes adaptables es caracteritzen per la varietat (intentar moltes coses noves), descentralització (canvi de baix cap a dalt), casualitat (oportunitat per a barrejar d’equips i converses emergents) i flexibilitat espacial (creuament de recursos amb idees). D’alguna manera, Internet és això, noves tecnologies socials: tot perifèria, molt poc centre; valors socials com la transparència, la meritocràcia, la comunitat… Les organitzacions han d’adoptar aquests valors, podem construir aquest tipus d’organitzacions, i això és el que ara importa.